導(dǎo)語：即將于1月14日出版的美國《財富》雜志印刷版刊登署名米古爾·赫爾夫特(Miguel Helft)的文章稱，從無人駕駛汽車到谷歌眼鏡，這種種項目都出自一家以商業(yè)利益為重的上市公司。這些瘋狂的想法之所以能成為現(xiàn)實，谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)功不可沒。更令人稱道的是，他在帶領(lǐng)下屬追逐瘋狂夢想的同時，仍然可以將一家年收入380億美元的公司管理得井井有條。如此非凡的能力，的確令人驚訝。
以下為文章全文：
當(dāng)馬汀·索瑞爾(Martin Sorrell)去年秋天造訪谷歌時，拉里·佩奇派了一輛車去20英里(約合32公里)外的紅木酒店(Rosewood Hotel)迎接這位廣告大亨。不過，這可不是一輛普通的車——這輛克薩斯SUV是自己開過去的。
這輛車上配備了一系列高科技工具，包括雷達(dá)、傳感器和一個每秒掃描150多萬次的激光掃描儀。這輛車在280號州際公路和繁忙的加州85號公路上行駛了大約20分鐘，時而直線穿梭，時而蜿蜒前行，碰到交通擁擠時能放慢車速，進(jìn)入附近車輛的盲區(qū)時又能加速駛出?！斑@太不可思議了?！彼魅馉栒f。
佩奇的這項無人駕駛汽車服務(wù)可不只是用來招待貴賓的小把戲，用佩奇自己的話說：這代表著交通的未來。在多數(shù)人眼中，這種由電腦駕駛的汽車有三個最顯著的特色：荒謬、危險、無趣。但工程師出身的佩奇，卻以飽含理性的邏輯思維來看待無人駕駛汽車。
身為兩個孩子的父親，佩奇堅持認(rèn)為這個“寵物計劃”準(zhǔn)備就緒時，可以極大地提升道路安全性。他說，谷歌很快就能模擬你的駕駛方式，“而且可以保證你不會死于車禍，也不會撞死別人?！?/p>
他是在私人“牛棚”里接受采訪的，這里是他專門會見谷歌高管的地方。他系統(tǒng)性地介紹了無人駕駛汽車的其他優(yōu)勢，例如節(jié)約能源(交通能以更高效率的模式運行)、提升工作效率(將通勤時間節(jié)省下來做其他事情)。除此之外，還可以節(jié)約成本——僅谷歌一家公司每年就可以節(jié)約數(shù)百萬美元。佩奇稱，谷歌總部車位稀缺，新車庫的報價高達(dá)每輛車4萬美元。
既然如此，何不讓車送你上班后自己出去找地方停下呢？佩奇問?！澳闶裁磿r候需要它了，只需在要出門時用手機通知它就行。于是，等你下樓后，它已經(jīng)在下面等著你了?！彼a充說。
這似乎是《杰森一家》(Jetsons)和80年代的熱播劇《霹靂游俠》(Knight Rider)的瘋狂混搭。但在佩奇看來，這只是他對谷歌未來的期許，是令他激動不已的偉大創(chuàng)意。
谷歌創(chuàng)始人兼CEO 拉里·佩奇
改革大刀闊斧
自谷歌1998年創(chuàng)立以來，佩奇和他的創(chuàng)業(yè)伙伴謝爾蓋·布林(Sergey Brin)便希望打造一家敢想敢做、目光長遠(yuǎn)的企業(yè)。他們的很多創(chuàng)意都已經(jīng)成為人們生活的必需品。正是在佩奇的支持下，谷歌成功實現(xiàn)了一批難以置信的瘋狂創(chuàng)意，例如為街道拍攝全景照片，用數(shù)字技術(shù)復(fù)制真實世界，掃描全世界最大圖書館的所有藏書，開發(fā)能夠翻譯任意兩種語言的機器(目前已經(jīng)支持4200對語言)。所以，當(dāng)《財富》試圖理解計算、機器學(xué)習(xí)甚至是交通的未來時，我們找到了佩奇，希望了解谷歌將如何改造一切——當(dāng)然，也包括它自己。
稀奇古怪的創(chuàng)意和高效務(wù)實的管理風(fēng)格通常難以共存。而佩奇的非凡之處恰恰在于，他既能促使手下的工程師和高管追逐偉大的夢想，有能把一家年收入380億美元，擁有5.3萬員工的企業(yè)管理得井井有條。當(dāng)他2011年4月執(zhí)掌帥印時，谷歌曾經(jīng)不可一世的創(chuàng)新能力逐漸顯露出力不從心的跡象，官僚作風(fēng)慢慢扎根。佩奇很快重組了公司，為高管賦予更多職責(zé)和權(quán)限，要求他們重新將谷歌的重點專注于少數(shù)幾個產(chǎn)品領(lǐng)域。這也形成了一套更加自上而下、更有進(jìn)取心的組織結(jié)構(gòu)。
這些變化令一些谷歌的老字輩頗感不適，他們都懷念谷歌創(chuàng)業(yè)最初十年那種隨心所欲的工作方式。但幾乎所有人都認(rèn)同這樣一個事實：佩奇接手后的谷歌更有凝聚力，反應(yīng)速度也更快。佩奇的改革成效令很多硅谷人士大感意外，在他們看來，佩奇早已成為書呆子和怪脾氣的代名詞?！袄镆曇叭绱酥?，運營能力如此之強，完全克服了所有困難。他的表現(xiàn)的確令人震驚?！逼髽I(yè)家兼風(fēng)險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)說，他經(jīng)常充當(dāng)年輕CEO的導(dǎo)師。
佩奇的成就隨處可見。谷歌的基層員工活力增強，公司的產(chǎn)品也實現(xiàn)了更好地融合。在史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的建議下，佩奇還砍掉了數(shù)十款偏離核心或未能成功的項目，例如Google Health。他還成功放慢了關(guān)鍵員工跳槽到Facebook和其他創(chuàng)業(yè)公司的速度。甚至還有一些谷歌前員工重返公司。憑借Android系統(tǒng)的優(yōu)異表現(xiàn)，佩奇成功將谷歌推入了競爭激烈的移動計算領(lǐng)域——而當(dāng)初收購Android的交易也得到了佩奇本人的鼎力支持。
最重要的或許還在于，在佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下，Android和YouTube都成長為規(guī)?？捎^的業(yè)務(wù)，讓一眾批評者啞口無言——其中還包括《財富》，我們曾經(jīng)多次將谷歌稱作“只會一招的小馬駒”。(雖然桌面搜索仍為谷歌貢獻(xiàn)了約80%的收入，但以YouTube為主的顯示廣告年收入已經(jīng)達(dá)到50億美元，包括手機搜索在內(nèi)的移動業(yè)務(wù)年收入也達(dá)到80億美元。)
依舊挑戰(zhàn)重重
不過，現(xiàn)在就將佩奇列為年度最佳CEO還為時尚早。雖然佩奇成功恢復(fù)了谷歌的緊迫感和競爭力，但該公司仍然面臨眾多挑戰(zhàn)。與蘋果的移動霸主之爭激烈依舊，亞馬遜也已成長為消費者專用搜索引擎，蠶食著谷歌利潤最豐厚的業(yè)務(wù)。投資者都不看好移動廣告前景，而廣告恰恰是谷歌的核心業(yè)務(wù)。不過，最令谷歌憂心忡忡的恐怕還是與監(jiān)管者的斗爭。美國和歐盟監(jiān)管者長達(dá)數(shù)年的調(diào)查可能會引發(fā)轟動業(yè)界的反壟斷訴訟，甚至拖慢谷歌未來幾年的創(chuàng)新步伐。
佩奇本人也是一個問題。他脾氣古怪、性格內(nèi)向，缺乏典型CEO那種超凡的領(lǐng)袖氣質(zhì)。39歲的佩奇滿頭白發(fā)，眉毛濃密，每當(dāng)提起看似瘋狂的創(chuàng)意，他都會露出兒童般的笑容。他原本柔和的聲線現(xiàn)在卻時常摻雜著幾分嘶啞，這源于一場聲帶疾病。他曾經(jīng)因此在公眾場合失聲數(shù)月，但至今沒有披露詳細(xì)病情。
熟悉佩奇的人都說他風(fēng)度翩翩，懂得低調(diào)的幽默，雖然為人謙卑，但也不乏自信。不過，佩奇卻很注重隱私，甚至讓外人誤以為他很傲慢：去年11月接受《財富》雜志采訪時，佩奇雖已擔(dān)任谷歌CEO兩年時間，但那卻是他上任以來第二次接受印刷媒體專訪。
對華爾街和其他外人而言，佩奇仍然很神秘?！昂茈y對他發(fā)表什么評價，因為我們之間沒有過任何接觸?！丙湼窭碜C券分析師本·沙赫特(Ben Schachter)說。雖然佩奇已經(jīng)公布了一些重大的戰(zhàn)略決策，但卻依舊不肯多言，這令沙赫特尤其沮喪。他說：“如果你花了120億美元收購摩托羅拉卻不解釋戰(zhàn)略，投資者便會很難接受?！?/p>
佩奇承認(rèn)，要強化自己的遺產(chǎn)還有很長的路要走。他談到谷歌有朝一日的規(guī)模將擴大為現(xiàn)在的10倍，應(yīng)對的問題也將更加棘手。但要如何實現(xiàn)這種規(guī)模還不明確。對于這樣一家年收入數(shù)百億美元的龐然大物而言，無人駕駛或移動支付等新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)必須擁有足夠的規(guī)模才能推動公司的業(yè)績。
佩奇表示，這些新產(chǎn)品已經(jīng)通過了“牙刷測試”——也就是說，它們具有足夠的重要性，多數(shù)人每天都至少會使用兩次。但他也承認(rèn)：“谷歌正處于一片危機地帶。沒有什么歷史經(jīng)驗可以參考，也沒有其他公司的經(jīng)歷可供借鑒。所以，我們面對問題時，無法得出‘干嘛不干脆這樣？’的結(jié)論?！?/p>
探究完美搜索
多年以來，佩奇和其他谷歌高管一直都在探索搜索引擎的完美形態(tài)。它應(yīng)該隨時理解你的意圖，知道你是誰，根據(jù)你的興趣量身定制結(jié)果。即使你不主動詢問，它也會針對你感興趣的事情給出答案。
2011年末，佩奇召集谷歌高管召開了一次場外會議。他在會上堅持認(rèn)為，谷歌應(yīng)當(dāng)開始開發(fā)上述的最后一項功能，也就是內(nèi)部人士所稱的“助理”功能。谷歌很快付諸實施。到2012年1月，谷歌已經(jīng)構(gòu)思出了一款符合佩奇苛刻標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，6個月后，他們推出了Google Now。如今，這款服務(wù)已經(jīng)整合到最新一代Android設(shè)備中。
通過手機日程表、電子郵件、搜索記錄和地理定位等諸多信息，這款以移動為核心的搜索工具可以提醒你立刻動身前往機場，以免誤機——因為通往機場的路上發(fā)生了一起事故，導(dǎo)致交通堵塞。它還能像iPhone的Siri一樣，對語音指令作出響應(yīng)——但根據(jù)測評者的反饋，Google Now的錯誤率低于Siri。它還能自動更新你喜歡的球隊的比分，即使你根本不知道他們現(xiàn)在正在比賽。“有些事情你雖然沒問，但我們認(rèn)為你應(yīng)該知道，于是就會主動為你提供。”谷歌搜索高級副總裁阿蘭·尤斯塔斯(Alan Eustace)說。
Google Now從設(shè)想到成品只經(jīng)歷了很短的時間，這也充分體現(xiàn)出佩奇為谷歌注入的活力。佩奇早就說過，谷歌最大的威脅就是谷歌自己。自從他掌舵以來，便一直關(guān)注機構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)等拖累創(chuàng)新的問題。佩奇對速度的迷戀有時會令人抓狂。他曾經(jīng)讓負(fù)責(zé)Chrome瀏覽器和其他應(yīng)用的高級副總裁桑達(dá)·皮采(Sundar Pichai)注意登臺演講前的那幾秒種。皮采回憶說，佩奇曾經(jīng)告訴他：“你應(yīng)該離講臺近一些，而且應(yīng)該站著，這樣就不用讓整個公司等你一個人了?！?/p>
佩奇為加快谷歌反應(yīng)速度采取的最徹底的措施就是上任初期的大規(guī)模重組。他打破了谷歌原有的結(jié)構(gòu)，不再以龐大的工程和產(chǎn)品管理集團劃分組織，而是代之以7大產(chǎn)品事業(yè)部，專注于搜索、廣告、Android和商務(wù)等領(lǐng)域。各個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對自己的部門負(fù)全責(zé)。啟動新項目時不再需要爭得整個公司各路高管的同意。而一旦產(chǎn)品面市，工程師和管理者也不能輕易跳到下一個項目，導(dǎo)致Gmail這樣的重要產(chǎn)品始終留著“beta”標(biāo)簽。
“現(xiàn)在，你不僅要負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品，還要負(fù)責(zé)改版和修補漏洞。”一名與佩奇關(guān)系密切的顧問說。這次重組后，一些高管的權(quán)利被削弱了，有些人還選擇了離職。瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)就是其中之一。身為谷歌的首位女工程師，梅耶爾于去年7月出任雅虎CEO。但整體而言，谷歌的高級管理層變動并不大。
全面貫徹意圖
上述7大產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人組成了谷歌的核心領(lǐng)導(dǎo)層——“L團隊”，其中的L是拉里的首字母。他們每周一中午都會在行政套房的一間會議室中開會。這類會議可能持續(xù)2小時甚至更久，隨后通常會針對各個事業(yè)部遇到的問題展開討論，或是針對表現(xiàn)落后的產(chǎn)品進(jìn)行分析。
擔(dān)任CEO前的佩奇經(jīng)常在開會時走神，或是盯著筆記本干其他事情。但現(xiàn)在，他卻會聚精會神地主持會議?！岸⒅P記本的那個拉里已經(jīng)不見了?！?012年離職的一名谷歌前高管說。皮采表示，會議結(jié)束后通常會出臺行動策略，佩奇從不會忘記這些決策。
新的組織結(jié)構(gòu)也使得佩奇能夠更有效地貫徹他的意圖，實現(xiàn)他為谷歌制定的愿景。從一開始，他就強調(diào)設(shè)計，并力圖在相互獨立的谷歌產(chǎn)品之間創(chuàng)造統(tǒng)一的用戶界面。如今，當(dāng)你使用YouTube、谷歌首頁或是Gmail時，所有的菜單都采用了一致的外觀設(shè)計。Google+社交網(wǎng)絡(luò)如今也已經(jīng)融入到多款網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和Android產(chǎn)品中?！暗谝淮斡腥丝缭焦雀璁a(chǎn)品來思考整體問題?！逼げ烧f。
要讓所有人都認(rèn)同自己的愿景并非易事。當(dāng)產(chǎn)品高管無法達(dá)成一致時，需要切斷聯(lián)系——據(jù)說這是佩奇最擅長的。除此之外，還要制定很高的目標(biāo)。L團隊的一名成員最近向谷歌董事戴安妮·格林(Diane Green)吐露心聲說，谷歌最高管理層從來沒像現(xiàn)在這樣被鞭策著努力工作過。
佩奇可以輕易將重點從日常管理轉(zhuǎn)向長期產(chǎn)品規(guī)劃，有時甚至很出人意料。不久前，當(dāng)佩奇坐飛機出差時，他將谷歌首席商業(yè)官尼克什·阿羅拉(Nikesh Arora)叫到窗前。當(dāng)他們飛經(jīng)內(nèi)華達(dá)上空時，佩奇指了指下面的沙漠地帶，那里是“火人節(jié)”的舉辦地——佩奇和布林以及谷歌董事長埃里克·施密特(Eric Schmidt)和其他眾多谷歌員工都曾參加過這一活動。當(dāng)他們看向窗外時，佩奇開始思考通過低空飛機拍攝的圖像提升谷歌地圖的畫質(zhì)。
在他們二人討論時，佩奇已經(jīng)計算出了大概的成本。如今，谷歌地球面向很多城市提供的3D視圖就是借助低空飛機和直升機拍攝的圖像開發(fā)出來的?！八偸菑呐c眾不同的角度來解決問題?！卑⒘_拉說，“這也迫使你重新思考問題?！?/p>
思維與眾不同
佩奇從小就擅長與眾不同的思考方式。他在密歇根長大，父母都是計算機老師，他就讀的蒙特梭利學(xué)校十分注重培養(yǎng)獨立思維。在密歇根大學(xué)拿到了計算機工程學(xué)位后，他來到斯坦福大學(xué)深造，在那里結(jié)識了布林。
“他會想出一個有點瘋狂的創(chuàng)意，然后告訴你，‘這就是我想做的?！迸迤娴膶?dǎo)師特里·溫諾戈里德(Terry Winograd)說。在佩奇眾多瘋狂想法中，有一個是將整個互聯(lián)網(wǎng)下載下來，研究網(wǎng)站之間的關(guān)聯(lián)方式。溫諾戈里德勸他放棄這個想法。“一個學(xué)生能做這種事情實在是太瘋狂了?！彼f。但佩奇還是做了，并最終與布林以此為基礎(chǔ)開發(fā)出了谷歌。
2011年，佩奇再次打破傳統(tǒng)，決定以“三駕馬車”的方式來運營谷歌，在兩名創(chuàng)始人和時任CEO的施密特之間平分權(quán)利。(施密特目前仍然擔(dān)任谷歌的執(zhí)行董事長，布林則負(fù)責(zé)Google X團隊，專門研究無人駕駛汽車、谷歌眼鏡等瘋狂項目。)
現(xiàn)在，佩奇當(dāng)上了CEO，他完全不擔(dān)心在重新審視谷歌的過程中發(fā)生分歧。雖然縮減項目已經(jīng)成為佩奇任內(nèi)的一項卓有成效的功績，但當(dāng)自己所從事的項目被壓縮時，員工還是會怨聲載道?！?0%時間”曾經(jīng)是谷歌最為人津津樂道的做法，允許員工每周抽出一天時間開發(fā)自己的創(chuàng)意。但如今，這項措施也受到嚴(yán)格的控制?！八麄冊拘叛鲎韵露系膭?chuàng)新，試圖通過廣泛嘗試來找出真正有潛力的項目。但現(xiàn)在的想法已經(jīng)發(fā)生了很大變化。”一名跳槽到其他公司的谷歌前高管說。
在內(nèi)部，一些熟悉佩奇的老兵也對他越來越難接近頗有微詞。毫無疑問，曾經(jīng)開放的谷歌如今已經(jīng)變得越發(fā)封閉。Google+和Android團隊的駐地甚至需要特制的門卡才能進(jìn)入。佩奇自己的套間位于Google+辦公樓的頂層。保安系統(tǒng)十分森嚴(yán)，就連負(fù)責(zé)人事的谷歌高級副總裁拉澤羅·鮑克(Laszlo Bock)也因為給別人“留門”而收到了一封譴責(zé)郵件。“我有一次受到警告。他們提醒我，即使你要跟別人一起進(jìn)來，也應(yīng)該打卡?！滨U克說。
鮑克認(rèn)為，這種嚴(yán)格限制讓谷歌員工頗為不滿。但佩奇卻一意孤行，因為他認(rèn)為這是保護機密項目的必要之舉。“拉里更能容忍不和與沖突?！滨U克說。不過，佩奇也會靈活處理相關(guān)問題。例如，當(dāng)不再需要對外保密時，佩奇便取消了Android辦公樓的限制。
關(guān)注重要目標(biāo)
佩奇之所以努力突破這些障礙，是為了實現(xiàn)一個重要目標(biāo)：確保谷歌在后PC時代取得成功。例如，谷歌去年3月就因為修改隱私政策激怒了部分用戶和消費者保護組織。原有的政策限制數(shù)據(jù)在谷歌各類產(chǎn)品之間的分享，阻礙了Google Now的發(fā)展——因為該服務(wù)需要通過多款服務(wù)收集數(shù)據(jù)。對谷歌而言，在用戶從PC轉(zhuǎn)移到移動設(shè)備的當(dāng)下，將這些功能整合到一起顯得至關(guān)重要。因為在移動設(shè)備中，應(yīng)用必須更為密切地相互整合，而軟件與硬件也必須渾然一體。
這也是為了規(guī)避一個困擾很多網(wǎng)絡(luò)巨頭的問題：移動屏幕尺寸太小，不像PC那樣適合發(fā)布廣告。佩奇認(rèn)為，隨著定位和“點擊通話”(用戶只需點擊企業(yè)在廣告中列出的電話號碼即可直接撥通電話)等技術(shù)的不斷完善，移動廣告將帶來更好的機會?！耙驗檐浖?，設(shè)備更好，功能也更多，我們賺的錢將比現(xiàn)在更多。我對此很樂觀?！?/p>
樂觀的不止佩奇一人。WPP的索瑞爾曾經(jīng)將谷歌稱作“亦敵亦友”，現(xiàn)在又稱之為“友大于敵”。作為谷歌的最大客戶，WPP 2012年將谷歌平臺上的開支增加了25%，達(dá)到約20億美元?！肮雀枋且患伊瞬黄鸬墓荆麄儞碛袕妱莸匚??！彼魅馉枴?/p>
在蘋果決定不再在iOS中預(yù)裝YouTube后，谷歌去年9月面向iPhone和iPad推出了新版YouTube應(yīng)用。12月初，谷歌升級了Google Now，包含了蘋果Passbook的部分功能。隨后，谷歌又推出了新版iOS地圖，為用戶提供了又一個選擇來替換錯誤泛濫的蘋果地圖。在此之前，蘋果剛剛用這款自主開發(fā)的服務(wù)替換了預(yù)裝在iOS中的谷歌地圖。
這兩家IT巨頭不僅在移動市場針鋒相對，還把戰(zhàn)火燒到全世界的法院中?！叭绻蠹夷芎推焦蔡帲亲匀缓芎?。”佩奇說。
盡管激戰(zhàn)正酣，但這兩家公司還是會在必要時繼續(xù)合作?！拔覀兣c蘋果建立了重要的搜索合作關(guān)系，我們也會與他們就很多問題展開溝通?！迸迤嬲f。他曾經(jīng)與蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)會面，希望解決蘋果與Android廠商之間的專利糾紛。雖然已經(jīng)在一些領(lǐng)域取得進(jìn)展，但全面和解仍然難以達(dá)成。
違背“不作惡”信條
這并非佩奇面對的唯一一場斗爭。12月初，微軟在重要報紙上刊登全版廣告，呼吁用戶抵制谷歌。此舉針對的是谷歌將購物搜索轉(zhuǎn)變成廣告聚合產(chǎn)品的決策。2012年初，谷歌將免費的購物服務(wù)變成了一個必須交錢才能被收錄的產(chǎn)品。無論是微軟，還是任何關(guān)注谷歌的人，都不會對此視而不見。因為佩奇和布林早就將所謂的付費收錄視為“作惡”，認(rèn)為這會導(dǎo)致搜索結(jié)果產(chǎn)生與生俱來的偏見。
究竟發(fā)生了什么？佩奇并未正面回應(yīng)。但他表示，由于無法依賴從網(wǎng)上抓取的信息來排序，使得“競價模式”成了購物搜索的必然選擇。佩奇說，購物搜索需要“真正精準(zhǔn)、真正優(yōu)質(zhì)和優(yōu)秀的信息”，而谷歌可以通過愿意付費的商家獲取這類信息。但長期關(guān)注谷歌的業(yè)內(nèi)人士并不認(rèn)同這一觀點?！八麄儊砹艘粋€180度大轉(zhuǎn)彎，這似乎很糟糕?！笨萍疾┛蚐earch Engine Land編輯丹尼·沙利文(Danny Sullivan)說，“這是一次令人震驚的轉(zhuǎn)變?！?/p>
微軟和其他競爭對手的不斷投訴，導(dǎo)致美國和歐洲的監(jiān)管機構(gòu)開始對谷歌展開調(diào)查。他們希望確定谷歌的搜索業(yè)務(wù)是否存有偏見；是否以犧牲Yelp等公司的利益為代價偏向自家的地圖、點評和購物服務(wù)；是否違反了反壟斷法。
佩奇依舊不愿道歉。他解釋說，谷歌的目標(biāo)是幫助用戶：通過將旅游、購物和點評工具整合起來，谷歌便可為用戶量身定制度假計劃。這需要了解用戶的偏好，然后與天氣、酒店和航班信息相結(jié)合，最終為用戶推薦度假計劃。佩奇說：“有很多公司在不停抱怨我們的做法，但我不認(rèn)為他們也在嘗試同樣的業(yè)務(wù)?！?/p>
還有一些投資者在擔(dān)心其他問題。佩奇的很多最具野心的計劃并沒有充分說服外部人士。雖然該公司在高調(diào)宣傳Google+的成功，但很多分析師認(rèn)為，這款社交網(wǎng)絡(luò)的活躍度很低。更重要的是，很多人都在研究摩托羅拉移動將如何融入Android生態(tài)系統(tǒng)。
谷歌去年收購摩托羅拉移動時主要是看重該公司的專利，收購?fù)瓿珊?，便展開了裁員，還作價23.5億美元出售了機頂盒業(yè)務(wù)。但谷歌計劃保留智能手機和平板電腦部門，因此引發(fā)了其他Android廠商的不安。但谷歌去反復(fù)表示，摩托羅拉移動不會獲得任何優(yōu)待。
在谷歌內(nèi)部，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)摩托羅拉移動的丹尼斯·伍德賽德(Dennis Woodside)并未成為L團隊的一員，為的就是避免Android陣營出現(xiàn)內(nèi)訌。佩奇稱，谷歌的重點是與Android合作伙伴共同開發(fā)有創(chuàng)新精神的設(shè)備，從而實現(xiàn)廣泛普及，這一態(tài)度一直以來都頗受合作伙伴認(rèn)可。“我覺得我們目前為止做得很好?！迸迤嬲f。
但擔(dān)憂并未就此消除。摩托羅拉移動的任何成功都會疏遠(yuǎn)谷歌與三星、HTC和其他企業(yè)的關(guān)系。哈佛商學(xué)院教授、HTC董事大衛(wèi)·約非(Davdi Yoffie)說：“沒有理由相信他們做的硬件能比合作伙伴更好?！睋Q言之：谷歌之所以進(jìn)軍硬件市場，是出于對蘋果的嫉妒。
體驗偉大創(chuàng)意
如果不是親身體驗，很難理解無人駕駛汽車的創(chuàng)意之偉大?？梢坏┱嬲先ィ銜@恐地發(fā)現(xiàn)，那種感覺是多么自然。我最近就坐上了這樣一輛車的后座，Google X部門的工程師迪米特里·多爾戈夫(Dimitri Dolgov)坐在駕駛員的位置。他從谷歌園區(qū)開到101高速公路，然后按下按鈕，進(jìn)入自動駕駛狀態(tài)，與普通汽車啟動定速巡航后的感覺沒有太大區(qū)別。大約15分鐘后，多爾戈夫開始轉(zhuǎn)過頭來跟我聊天，但車仍然完美地向前開著。令人意外的是，我竟然感覺無比安全。
谷歌的無人駕駛汽車還沒有做好投向市場的充足準(zhǔn)備，但這些車已經(jīng)在加州的公路上行駛了數(shù)十萬英里，卻沒有發(fā)生過一起事故。施密特喜歡開玩笑說，這種車的安全性已經(jīng)高于酒駕，隨著時間的推移，還會越來越安全。
無人駕駛汽車只是谷歌的一個小項目，包括投資人在內(nèi)，很多外部人士都認(rèn)為，這不過是一時興起的科研項目。但佩奇和布林卻表示，他們看好其中的商業(yè)潛力。作為該項目的負(fù)責(zé)人，布林說：“我們絕對相信，這不僅會改變世界，還會成為一門大生意?！?/p>
谷歌已經(jīng)成功通過游說讓無人駕駛汽車在加州實現(xiàn)了合法化，而去年11月，該公司還聘請美國國家公路交通安全管理局副局長擔(dān)任該項目的安全總監(jiān)。佩奇不肯透露谷歌接下來還將探索什么瘋狂想法，但很顯然，類似的創(chuàng)意還將層出不窮?！瓣P(guān)注重大變革的人太少了?！彼f。對佩奇來說，這不只是現(xiàn)實，還蘊含著機會。
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