2020 年末，巨頭紛紛下場做社區(qū)團購，阿里投資十薈團、騰訊投資興盛優(yōu)選和食享會、美團自建美團優(yōu)選和美團買菜、拼多多自建多多買菜和快團團、滴滴自建橙心優(yōu)選 ...
一時間硝煙四起，關(guān)于社區(qū)團購的戰(zhàn)爭正在拉開帷幕。
低價補貼、陣地戰(zhàn)，新誕生的社區(qū)團購再次開始燒錢模式。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，新物種誕生的背后免不了一場波瀾壯闊的燒錢大戰(zhàn)。
回首過去十年，一代又一代互聯(lián)網(wǎng)新物種誕生，在線旅游、外賣、O2O、網(wǎng)約車、共享經(jīng)濟等新時代的產(chǎn)物踏著時代的浪潮前進。
獵云網(wǎng)在歲末年初之際總結(jié)了過去十年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)最具代表性的八次燒錢大戰(zhàn)。當我們從現(xiàn)在回顧歷史時，不難發(fā)現(xiàn)，每次大戰(zhàn)的贏家身上都有可貴的閃光點。
或許，可以通過贏家的故事給創(chuàng)業(yè)者帶來一些新的思考。
千團大戰(zhàn)，美團勝于注重用戶體驗
這場被譽為互聯(lián)網(wǎng)史上最瘋狂的 “千團大戰(zhàn)”，經(jīng)過幾年的激烈爭奪后，僅剩美團占據(jù)鰲頭，坐攬 O2O 紅利。
2010 年，起源于美國的 Groupon 團購網(wǎng)站，將團購之風吹到了中國的創(chuàng)投圈。越來越多的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者認為，這個模式的市場門檻不高，且成功的機會極大，一時間涌入超 5000 家的創(chuàng)業(yè)公司做團購網(wǎng)站。
當時的團購市場主要分為兩大勢力，以拉手、美團、窩窩團、24 卷等為代表的創(chuàng)業(yè)型公司、以及糯米、大眾點評為代表的巨頭做背書的公司。
鋪天蓋地的廣告、陣地戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)蜂擁而至。1 元看電影、9 元吃大餐的價格屢見不鮮，低價也代表著當時團購網(wǎng)站廝殺的激烈程度。
而作為創(chuàng)業(yè)老兵的王興，在激烈的市場競爭中另辟蹊徑，穩(wěn)步發(fā)展。美團創(chuàng)立之初，彼時市面上的團購網(wǎng)站都在砸錢招兵買馬，互相挖資源，花錢做廣告做推廣。此時王興面對團購廣告盛行的大環(huán)境時，也在躊躇是否要在廣告方面一爭高低。
直到前阿里巴巴 COO 關(guān)明生對王興說 “面向商家、B 端的廣告是沒有用的，不如線下有執(zhí)行力的隊伍面對 C 端做出的廣告?！被陉P(guān)明生的言語，美團建立了強大的地推團隊，招 BD 簽商家，地推活動吸引消費者，并不斷往下沉市場發(fā)展。直到 2014 年，團購網(wǎng)站僅存 176 家，死亡率高達 96.5%。由于沒有把錢浪費在過多的廣告上，美團仍保證良好的現(xiàn)金流。
其次，為了保證消費者有良好的用戶體驗，美團秉承著消費者第一的想法，推出了一系列保證消費者權(quán)益的措施，未消費隨時退款、過期隨時退款、不滿意隨時退款等。此舉一出，更是加深了消費者對美團的信賴。
如今美團市值超萬億，在千團大戰(zhàn)一舉成名的王興也坐擁超百億的身價。從王興身上，我們可以看到，重視用戶體驗永遠是企業(yè)發(fā)展的王道，尤其是在市場迅速擴張時，更要安心做好用戶體驗打造護城河。
在線旅游大戰(zhàn)，攜程一統(tǒng)國內(nèi) OTA 市場
2013 年到 2015 年，攜程、去哪兒、藝龍群雄逐鹿。旅游與移動互聯(lián)網(wǎng)時代天然的契合，促使在線旅游成為主流，市場上戰(zhàn)火紛飛。
在資本層面，攜程動作頻頻，入股了途牛和同程之后，財大氣粗的攜程又把觸角伸向了同程，并成為了同程的第二大股東。
途牛的團隊游優(yōu)勢、同程的門票業(yè)務(wù)優(yōu)勢都是攜程看重的，一系列的操作之后，攜程的業(yè)務(wù)覆蓋了酒店、機票、火車票、度假等多個層面。從表面來看，攜程借此拓展了業(yè)務(wù)種類，但其實通過并購、入股的方式直接或者間接去控制競爭者，攜程有效的打壓了競爭對手，鞏固了自己的龍頭地位。
為了博得更多用戶，當年，國內(nèi)的在線旅游進入了全行業(yè)虧損狀態(tài)，各平臺的競爭更是被推上了風口浪尖。
2015 年，由去哪兒網(wǎng)、藝龍發(fā)起酒店 5 折促銷大戰(zhàn)引發(fā)行業(yè)震動，攜程很快參戰(zhàn)，掉隊的藝龍 “歸附”意愿最強，因而最先被攜程拿下。隨著梁建章陸續(xù)肅清了戰(zhàn)場，攜程只剩下去哪兒一個敵人。
去哪兒和攜程火拼繼續(xù)上演，隨著攜程在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上快速趕上，而去哪兒則以攜程最擅長的地推等方式來競爭，最終以巨虧和被競爭對手合并的方式來結(jié)束這一切，2015 年 10 月，與去哪兒同意合并，合并后攜程將擁有 45% 的去哪兒股份，“去攜大戰(zhàn)”落幕，在線旅游之戰(zhàn)也由此告一段落，攜程一統(tǒng)中國 OTA 市場。
來源：獵云網(wǎng)
攜程的獲勝，與其在資本層面的布局不無關(guān)聯(lián)，通過一系列并購、控股，攜程將在線旅游的半壁江山納入麾下，在拓展業(yè)務(wù)的同時穩(wěn)固了自己的行業(yè)地位，深挖護城河，使得其它的競爭對手只能在夾縫中求生存。此外，持續(xù)地專注于自己所長也是重要的生存之道。
網(wǎng)約車大戰(zhàn)，滴滴憑借 “本土化”突出重圍
2014 年的網(wǎng)約車大戰(zhàn)仿佛還歷歷在目。
補貼大戰(zhàn)是當年網(wǎng)約車大戰(zhàn)的重要手段。2014 年 1 月份，背靠騰訊的滴滴打車開始發(fā)放紅包，而快的在阿里的支持下也緊隨其后，這場 “支付 + 紅包大戰(zhàn)”一直到 2014 年 5 月份才告一段落，雙方燒掉近 20 億元。
這是一場惡性循環(huán)，只不過開弓沒有回頭箭，誰先收手誰就會失去市場。
屆時，滴滴在北京市場排名第一，快的在杭州市場排名第一，對于上海的爭奪戰(zhàn)成為了關(guān)鍵。在快的進入上海兩周后，滴滴才姍姍來遲，意識到上海市場重要性之后，滴滴決定把 80% 的市場預(yù)算全部投入上海，最終追平快的，并且順勢進入杭州市場，
打車軟件市場比拼的是資金和速度，滴滴的快速決策使其拿下了上海這一關(guān)鍵戰(zhàn)役，最終構(gòu)建起護城河。
兩者白熱化的競爭一直持續(xù)到 2015 年，迫于資本方的壓力，情人節(jié)當天滴滴快的宣布合并，滴滴也成為了當之無愧的贏家。
本以為滴滴和快的競爭就是總決賽，但此刻國際打車軟件優(yōu)步 “趁亂”也進入了國內(nèi)市場，滴滴帶著長槍短炮迅速進入新的戰(zhàn)爭，價格戰(zhàn)以異常激烈的方式繼續(xù)進行，僅在 2015 年，兩者的虧損之和就已經(jīng)超過 200 億元。
從當時來看，優(yōu)步作為網(wǎng)約車的鼻祖，采用全球運營的模式，完全可以拿其他市場的贏利投入到中國市場來和滴滴競爭，滴滴面臨著巨大的壓力。當年，在急需用錢的情況下，滴滴投資了優(yōu)步在國外的競爭對手，例如在美國投資了打車應(yīng)用 lyft，在東南亞投資了打車應(yīng)用 Grab。
這一戰(zhàn)略無疑緩解了優(yōu)步在國內(nèi)給滴滴帶來的壓力，優(yōu)步退出中國市場。最終，在投資人的撮合下，滴滴與優(yōu)步中國進行了合并，至此滴滴在國內(nèi)市場徹底戰(zhàn)勝了優(yōu)步，在網(wǎng)約車大戰(zhàn)中突出重圍。
跨國企業(yè)在于本土企業(yè)競爭的過程中，吃的敗仗遠比勝仗多，不夠 “接地氣”，沒有根據(jù)本土的需求做產(chǎn)品調(diào)整。資本力量的壯大，并不代表著一定能在某一特定地點取得成功，優(yōu)步在開拓全球市場時犯的錯誤在于，誤以為在美國市場帶來領(lǐng)先地位的商業(yè)模式和經(jīng)營方法可以被無縫地推廣至其他國家和地區(qū)。
滴滴勝出的原因除了在戰(zhàn)略上的布局之外，產(chǎn)品本土化也是關(guān)鍵，比如其內(nèi)置于百度地圖，而且有開發(fā)票的功能，并通過推出多種業(yè)務(wù)線，例如拼車、順風車等服務(wù)，在中國城市市場覆蓋多種價位，滿足市場的其他需求。
外賣大戰(zhàn)，技術(shù)成核心競爭力
2011 年在結(jié)束千團大戰(zhàn)后，O2O 格局逐漸穩(wěn)定，但由于 O2O 業(yè)務(wù)難以盈利，外賣成為重要增長點，一場外賣大戰(zhàn)一觸即發(fā)。
2015 年，美團宣布收購大眾點評，而大眾點評曾是餓了么重要投資方和流量來源，美團和餓了么展開了短兵相接的白刃戰(zhàn)。
與此同時，百度豪言斥資 200 億美元做 O2O。
返 50% 紅包或者是第二單免費的補貼接踵而至，雙方通過補貼構(gòu)建流量堡壘。為了撐起 “燒錢”大戰(zhàn)，美團和餓了么都開啟了大規(guī)模的融資。
2015 年 1 月，餓了么獲得中信產(chǎn)業(yè)基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評 3.5 億美元 E 輪投資。據(jù)傳，在拿到這筆投資前，餓了么的賬上現(xiàn)金僅能支撐 1~2 個星期。同一時間，美團獲得 D 輪 7 億美元融資。
但戰(zhàn)爭在 2015 年沒有結(jié)束。
2016 年 1 月，美團宣布完成了超過 33 億美元的融資，背后出現(xiàn)了騰訊的身影，估值一舉超過 150 億美元。
緊接著美團的融資，餓了么宣布融資了 12.5 億美元，背靠阿里巴巴。至此，外賣的斗爭從兩個創(chuàng)業(yè)公司之間的斗爭，逐漸上升到 BAT 三家競爭的戰(zhàn)場。
戰(zhàn)局也日益焦灼。美團宣布突破 300 萬單的時候，餓了么當天晚上就宣布突破 330 萬單。在美團外賣宣布 2016 年 12 月 25 號日 “完成訂單量突破 900 萬單”以后，餓了么在第二天也宣布 25 日 “900 萬訂單投向餓了么”。
這場美團與餓了么的 “外賣大戰(zhàn)”持續(xù)了整整三年，2017 年，餓了么市場份額開始下滑。據(jù) Trustdata 的數(shù)據(jù)顯示，2017 年美團外賣份額占 46.1%，餓了么占 39.5%，百度外賣占 6.4%。
美團繼千團大戰(zhàn)后又一次決勝外賣大戰(zhàn)，究其原因，
餓了么的底層技術(shù)是由交大的大學(xué)生從零搭建，系統(tǒng)擴張性不足。2016 年餓貨節(jié)，當口碑外賣、淘寶、支付寶三方流量同時涌入餓了么，餓了么峰值高達每秒 1.5 萬筆，系統(tǒng)瞬間被擠爆，餓了么一度只能臨時限流。
而美團經(jīng)過千團大戰(zhàn)的經(jīng)驗，其 O2O 短距離算法可以讓美團外賣的每單浮虧明顯低于餓了么，以至于美團外賣給騎手的工資和補貼逐步高于餓了么。
同時，美團更具有地推和商家談判經(jīng)驗，在企業(yè)管控經(jīng)驗上，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的王興也比大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的張旭豪強。美團在成本運營、補貼管控、地推管理等方面也優(yōu)于餓了么。多年以來，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者享盡商業(yè)模式紅利，但不可否認的是，技術(shù)仍然是核心競爭力，
共享單車大戰(zhàn)，資本局中局
在網(wǎng)約車、O2O 等多個領(lǐng)域的燒錢大戰(zhàn)結(jié)束后，饑餓的資本再次開始獵殺。共享單車這一綠色產(chǎn)業(yè)迅速得到資本青睞。
兩家共享單車先行者企業(yè) ofo 和摩拜瞬間被資本推向風口，成為明星項目。
2016 年，摩拜和 ofo 分別拿下四輪融資，估值逼近獨角獸。同時市場上誕生了數(shù)十個共享單車品牌，小藍、青桔、哈羅、悟空單車、優(yōu)拜、騎唄單車等等。僅 2016 年下半年，涌入共享單車行業(yè)的風險投資超過三十億人民幣，超過 20 家投資機構(gòu)瘋狂押注共享單車。2017 年，共享單車大戰(zhàn)依然如火如荼，超過 40 家車企逐鹿中原，每家平均燒錢 4200 萬。摩拜和 ofo 身后更是巨頭云集，各融資超百億人民幣，全國投放單車超 2000 萬輛。
開城速度、投放數(shù)量、補貼力度…… 讓共享單車逐漸成為了一場不理性的競賽，比到最后，只能靠不斷燒錢、依附巨頭來支撐企業(yè)發(fā)展。
直到 2018 年初，各色單車漸漸敗陣退場，摩拜被推上賣給美團的談判桌，而 ofo 團隊因為堅持不賣身而瀕臨破產(chǎn)。共享單車的戰(zhàn)局才逐漸明朗。
戴威曾說：“我有預(yù)計到會有這么大的用戶量，但是沒想到這么快。一個可能 10 年才能實現(xiàn)的目標，兩年就實現(xiàn)了?！?/p>
助推 ofo 快速長大的是資本。但胡瑋煒曾說 “資本給予的，資本也會拿走。”當進入 E 輪融資的 ofo，到了資本退出的時候，擺在它面前的有兩條路，或上市，或被更大的商業(yè)體收購。
這都不是創(chuàng)業(yè)者希望的終局。
在摩拜和 ofo 兩年近十輪融資這樣瘋狂的背后，導(dǎo)致企業(yè)股東紛繁復(fù)雜，各方利益交錯，到最后，摩拜賣身美團這樣重大的抉擇，管理團隊沒有否決權(quán)。
而 ofo 因為堅持到最后，卻被投資者扼住要害。
在拒絕朱嘯虎希望 ofo 和摩拜合并之后，ofo 和大股東滴滴之間的斗爭也不斷發(fā)酵。滴滴要低價吃下 ofo 來補足自己的戰(zhàn)略，而為了低價，它不惜多次動用自己在 ofo 董事會的權(quán)利。導(dǎo)致軟銀對 ofo 的投資無果。
在滴滴數(shù)次提出方案又撤回方案之時，ofo 在共享單車大戰(zhàn)上命懸一線。最終這場大戰(zhàn)沒有贏家，只剩下了一個資本局?？梢?，企業(yè)發(fā)展需要謹慎拿錢，資本不一定只帶來促進作用，也可能最終反噬企業(yè)。
P2P 大戰(zhàn)，無序競爭導(dǎo)致幾乎全軍覆沒
2013 年前后，“互聯(lián)網(wǎng) +”概念火熱，作為互聯(lián)網(wǎng)金融代表的 P2P 網(wǎng)絡(luò)借貸也迎來了風口。P2P 是互聯(lián)網(wǎng)金融的一種重要經(jīng)營模式，發(fā)揮著普惠金融的作用。
大量的 P2P 平臺迅速崛起，截至 2013 年底，我國 P2P 平臺總數(shù)超過 800 家，總交易額超過 1000 億元人民幣。
網(wǎng)貸平臺需要專業(yè)的金融人才進行運營和管理，然而，由于市場被催生的太過火熱，加上進入門檻低，各路玩家紛紛涌入，P2P 網(wǎng)貸和互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻發(fā)展，產(chǎn)生了魚龍混雜、無序競爭的局面。
伴隨著資本入場，P2P 行業(yè)的競爭也進一步升級，從電影院、高鐵、到各大樓宇、電梯，隨處可見 P2P 平臺的線下廣告。獲得上億美元融資的點融網(wǎng)開始在各大衛(wèi)視瘋狂鋪設(shè)廣告。
玖富旗下平臺 “悟空理財”則耗資千萬冠名綜藝節(jié)目，團貸網(wǎng)在分眾傳媒的投入也達上千萬元…… 一場沒有硝煙的競爭正在進行著。
2016 年，國內(nèi) P2P 平臺開始集中上市，趣店、拍拍貸等先后登陸美股市場。但也是在這一年，P2P 領(lǐng)域早日買下的隱患開始顯現(xiàn)出來，網(wǎng)貸的風險集中爆發(fā)，裸貸、校園貸事件頻出，P2P 領(lǐng)域雷聲不斷，到最后幾乎全軍覆沒。
《2016 中國 P2P 網(wǎng)貸年度報告》數(shù)據(jù)顯示，平均每月 92 家平臺暴雷。直到 2016 年 8 月，國家正式出臺了《網(wǎng)絡(luò)借貸信息中介機構(gòu)業(yè)務(wù)活動管理暫行辦法》，P2P 行業(yè)才逐漸開始退潮，在強監(jiān)管中逐漸回歸理性。
從無到有，從輝煌到落寞，無視市場發(fā)展的規(guī)律，P2P 行業(yè)營造了一種 “畸形”繁榮，在泡沫退去后，也給我們帶來了很多啟示。
對于企業(yè)來講，選對一個熱門的行業(yè)和賽道固然重要，但也不能只看行業(yè)的熱度和參與的企業(yè)數(shù)量，更多的需要看行業(yè)是否合規(guī)，是否能可持續(xù)的健康發(fā)展。
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技的發(fā)展，很多新興行業(yè)誕生，商業(yè)社會從來都不缺風口。不論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，若對于行業(yè)不了解就進行盲目跟風，投機取巧，則必然會引發(fā)問題，保持獨立的思考，才能撥開迷霧見真章。
此外，不能忽視監(jiān)管體系的建立。完善的監(jiān)管體系有利于制定行業(yè)的標準，反對不正當?shù)母偁?，增強對行業(yè)的約束力，減少行業(yè)亂象。制度框架和行為監(jiān)管，是任何行業(yè)得以良性發(fā)展的重要前提。
無人零售大戰(zhàn)，自我造血才是 “靈丹妙藥”
2017 年，在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，被稱之為無人零售元年。據(jù)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這一年共有 138 家無人零售企業(yè)，其中 57 家獲得融資，融資總額近 50 億元。十余家頭部玩家的融資總額超過 30 億人民幣，獲得了有經(jīng)緯中國、IDG 創(chuàng)投、藍馳創(chuàng)投等知名投資機構(gòu)，以及阿里、騰訊等巨頭也相繼入局。
融資額度一度 “比肩”共享單車。以無人便利店、無人貨架為代表的無人零售成為明星賽道，獲得資本青睞。
瘋狂的資本讓無人零售企業(yè)爆棚式增長?！安季职偃f貨架”、“日均交易額將達百萬量級”、“將覆蓋 XX 城”…… 由于進場的成本低、容易模仿，無人零售的競爭一度成為企業(yè)的點位大戰(zhàn)。
然而無人零售這一風口只持續(xù)了不到一年時間，曾經(jīng)被資本熱捧的公司便紛紛傳來負面消息。從 2018 年初起，果小美、猩便利、“GOGO 小超市”、七只考拉、繽果盒子等明星企業(yè)接連不斷被曝出虧損、裁員、整城撤店等消息，甚至部分公司倒閉。
在 “跑馬圈地、快跑燒錢”的路上，惡性競爭、高損耗率、供應(yīng)鏈缺陷等弊端不斷涌現(xiàn)，采購、倉儲、物流、配送等環(huán)節(jié)的配合度顯得尤為重要，甚至其整體運營難度超過了造車、鋪車的共享單車。
一位關(guān)注零售行業(yè)的投資人曾在采訪中告訴獵云網(wǎng)，“剛開始資本對無人貨架的打法是重金砸入賽道進行賽馬，通過前期快速融資打消耗戰(zhàn)，但問題在于零售行業(yè)太大了，砸?guī)讉€億也無法決出勝負。”
在賽道趨冷，行業(yè)震蕩，無人零售的企業(yè)才逐漸開始進行深層次的改良與轉(zhuǎn)型。
資本對于推動企業(yè)發(fā)展固然重要，但良性的發(fā)展一定是在精細化運營下進行的。以無人零售為例，點位數(shù)量不是唯一衡量維度，點位質(zhì)量、供應(yīng)鏈建設(shè)以及企業(yè)的精細化運營更為重要。
真正的 “靈丹妙藥”從來不是資本，而是企業(yè)的自我造血。
在線教育之戰(zhàn)，暫無贏家
燒錢硝煙四起近兩年不斷興起的在線教育，更是受疫情的影響爆發(fā)融入到生活中。
來源：VIPKID
早在十年前便有了在線教育的概念，突破時間、地點的教育方式得到了追捧。2014 年被稱為在線教育元年，但是十年前提出在線教育概念的那一批人，也沒有想到，如今在線教育陷入了一場流量、生源、價格的爭奪戰(zhàn)。
2014 年市面上便涌入了大量的在線教育機構(gòu)，平均每天誕生兩家新公司。不過很快資本寒冬來臨，大量機構(gòu)倒閉，在線教育也暫時被資本市場淡忘。直到 2016 年年底猿輔導(dǎo) CEO 李勇宣布盈利后，才讓人們再一次審視在線教育的可能性。目前市面上在線教育的創(chuàng)業(yè)公司大多專注 K12，涌現(xiàn)了猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫、跟誰學(xué)等頭部公司。
在線教育的心頭病一直是獲客難，而獲客難的主要原因是流量和生源。也成為了必爭之地。
為此各家在線教育公司靠著冠名綜藝、入駐電梯廣告、刷屏信息流廣告等方式獲取更多地曝光率。另一面，9.9 元購買四次課、原價 499 現(xiàn)價 49 元等靠低價獲客的價格戰(zhàn)也紛紛響起。機構(gòu)讓利 90%，用一折的價格吸引家長的注意。
據(jù)公開資料顯示，今年以來騰訊、頭條的在線教育廣告收入約為三四百億元。猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫、學(xué)而思等 K12 頭部在線教育機構(gòu)平均一天的流量投放超千元。跟誰學(xué)第三季度財報顯示，其銷售費用從上年同期的 3.304 億元人民幣增至 20.558 億元人民幣。如此不惜成本的獲客，在資本市場上也并不常見。
燒錢的背后并沒有帶來增長，2020 年第三季度跟誰學(xué)虧損 9.325 億、網(wǎng)易有道虧損 8.94 億 ...，在線教育仍處在燒錢獲客的階段，且未來一段時間內(nèi)都無法真正盈利。
在線教育也難掩盈利的困境，如今市面上在線教育機構(gòu)還未形成真正的寡頭，但我們可以從這個爆火的行業(yè)中得知，長期燒錢獲客并不能帶來增長。
分析后不難發(fā)現(xiàn)，贏家的主要原因在于，注重用戶體驗、專注自身所長、產(chǎn)品本土化、謹慎大量資金涌入等，均可以歸類為修煉內(nèi)功。在這個浮躁的社會，過于急功近利擴張市場的企業(yè)最終都無法穩(wěn)步前進，唯有專注自身，發(fā)揮所長打磨產(chǎn)品才能走得更遠。就像馬云曾說的 “生存下來的第一個想法是做好，而不是做大”。
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