1981 年，一位姓侯的國營企業(yè)科長，不遠萬里來到了美國，進行商業(yè)考察。
初來乍到，面對這個陌生的國家，侯科長感到既興奮，又好奇。但是很快，興奮與好奇便被巨大的心靈震撼所取代。這個震撼，來自于他看到的先進生產力，以及中美之間如鴻溝般的生活水平差距。
震撼之余，侯科長內心深處萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭：“中國即將進入一個波瀾壯闊的時代。這個時代，一定有我的一席之地！”
他不會想到，若干年后，他的夢想真的得以實現。他創(chuàng)辦的企業(yè)，成為世界上最優(yōu)秀的通信企業(yè)之一。而他本人，也成為載入史冊的通信行業(yè)教父級人物。
更令人唏噓的是，他當時無比震撼的這個國家，三十六年后差點將他一手創(chuàng)辦的企業(yè)徹底扼殺。
沒錯，這位姓侯的科長，就是全球通信名企中興通訊的創(chuàng)始人——侯為貴。
侯為貴生于 1942 年，根據網上公開的資料，他的祖籍是山東，生于陜西西安，畢業(yè)于南昌大學（實際為江西工學院，后合并入南昌大學）。也有資料認為，他出生于江蘇南京，畢業(yè)于南信院。
畢業(yè)后，侯為貴進入陜西西安一所中專學校，教了幾年的書。文革后，他進入航天部設在西安的 691 廠，成為一名技術員。
因為勤奮鉆研，善于學習，侯很快就成為廠里的技術骨干，被提拔為科長。
（左四為侯為貴）
▉ 1984-1991：創(chuàng)業(yè)維艱，自主研發(fā)
70 年代末，中國開始了改革開放，中美關系進入蜜月期。
時任航天部副部長的錢學森，要求 691 廠跟進研究計算機芯片（即半導體技術）。于是，就有了本文開頭侯科長的美國之行。
1984 年 8 月，侯為貴的創(chuàng)業(yè)夢正式啟航。他受 691 廠指派，帶著幾個人到深圳籌備開設 “窗口”企業(yè)，“外引內聯(lián)”，以求發(fā)展。
不久后，1985 年 2 月 7 日，在侯為貴的積極運作下，中興半導體有限公司在深圳正式創(chuàng)立。公司由航天 691 廠、香港運興電子貿易公司、長城工業(yè)深圳分公司（后并入深圳廣宇工業(yè)公司）三家共同出資，注冊資金 280 萬人民幣，侯為貴擔任總經理。
成立時的營業(yè)執(zhí)照
公司成立時，由于股東較多，關系復雜，為避免日后意見分歧導致影響經營，所以采用了由 691 廠承包經營的方式。侯為貴本人也與 691 廠簽訂了承包協(xié)議書。
侯為貴等中興早期創(chuàng)業(yè)者在蛇口為公司選址
（左五為侯為貴）
剛成立時的中興半導體有限公司，名字雖然高大上，但其實并沒有核心技術或產品。公司的主要業(yè)務，就是低端電子產品（電話機、電子琴、冷暖風機等）的加工，還有一些貿易生意，俗稱 “三來一補”（來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易）。
為了節(jié)省投資，中興在遠離深圳的廣東花縣雅瑤鄉(xiāng)，租用了一個四面透風的鄉(xiāng)鎮(zhèn)禮堂，作為加工場地。當時，技術人員、管理人員加上雇用的工人，差不多 100 人，吃住都在這個禮堂。就連材料倉庫，也在這里。
創(chuàng)業(yè)早期的中興員工
創(chuàng)業(yè)早期的中興員工
這一年，中興的銷售收入是 35 萬元，人均創(chuàng)收遠低于預期。
然而，就在幫香港人組裝電話機的過程中，侯為貴意識到，國內電話通訊市場蘊藏著巨大的商業(yè)機遇，想要把握住這個機遇，必須走自主研發(fā)的道路。
當時，中國正處于 “七國八制”的時代，通信市場基本上被國外企業(yè)壟斷，設備價格昂貴。
1986 年 6 月，中興正式成立了自己的研究院。說是研究院，其實也就是一個只有十幾人的研究小組。691 廠和合作單位陜西省郵電器材一廠，抽調了七八個技術骨干到中興進行支持。他們的第一個研究目標，就是小型電話交換機。
1986 年，中興搬入深圳沙河廠房
當時的研發(fā)場景
功夫不負有心人，1987 年 7 月，中興的第一款自主研發(fā)產品——ZX-60 小容量模擬空分用戶交換機誕生。
ZX-60 電話交換機
不久后，產品通過技術鑒定，并取得郵電部頒發(fā)的入網許可證。各地郵電局，都有對該產品進行銷售。
1987 年 9 月，一家注冊資金僅 21000 元的小公司，在深圳南油新村的居民樓里誕生。這家公司的名字，叫做 “華為”。
1988 年，國內通信行業(yè)政策開始發(fā)生變化。郵電部明確提出 “三定”方案，開啟體制和機構改革，朝著 “政企分開、郵電分營”的方向發(fā)展。
電信行業(yè)改革的步伐由此開始加快，摩托羅拉、北電網絡等國外通信企業(yè)紛紛進入中國，搶占市場。很多民族通信企業(yè)也在這一時期誕生，試圖分一杯羹。
日趨激烈的市場競爭，讓侯為貴感到坐立不安。他更加堅定地認為，必須做出優(yōu)秀的具有自主知識產權的產品，才能在競爭中存活下去。
于是，他開始尋求與高校合作，彌補自身研發(fā)力量的不足。他最先想到的合作對象，就是北京郵電學院和南京郵電學院。
當時，南京郵電學院有兩位程控交換領域的領軍級專家，陳錫生教授和糜正琨教授。兩位教授對侯為貴給予了慷慨支持，派出了教研室三位年輕老師前往深圳，幫助開發(fā)侯極為看好的數字程控交換機。
后來，其中兩位老師因為家眷在南京，所以回去了。只留下一個單身漢，繼續(xù)為中興效力。這個長相帥氣的單身漢，名字叫做殷一民。
殷一民
1989 年 11 月，中興 500 門用戶數字程控交換機通過郵電部的全部測試，并由航天部主持進行了部級技術鑒定，被認定為具有自主產權的國產化第一臺數字程控交換機，產品名稱為 ZX500。
圖左為中興早期骨干員工宋忠慎，圖右為 ZX500（1990 年）
ZX500 生產鑒定會現場（1990 年）
ZX500 誕生后，并沒有獲得很大的成功。國內處于壟斷地位的，是合資公司上海貝爾的 S1240 數字程控交換機，幾乎占據了絕大部分市場。
上海貝爾 S1240 程控交換機
正當侯為貴為 ZX500 銷路發(fā)愁的時候，一個機遇來到了他的面前。
當時，江蘇省郵電局打算啟用國產化的數字交換機，實行農話（農村電話）端局級的數字化。為此，他們找到了中興，并對中興進行了實地考察。
侯為貴馬上意識到，國內縣級以上的交換局市場全被對手所占據，但是，農話端局市場還是空白，大有可為。
于是，侯為貴調整戰(zhàn)略，針對 C5 級農話端局，對 ZX500 進行改進。
研發(fā)現場場景
1991 年 12 月，適應我國農話 C5 端局數字化改造的小容量數字局用交換機 ZX500A 研制成功，并很快在江蘇省和江西省進行了 3 個實驗局的安裝開通。
這一年，中興憑借 ZX500A 在農話市場的優(yōu)異表現，銷售額猛增至 6000 萬。次年，更是突破了 1 個億。
幾乎與此同時，年方 38 歲的鄔江興主持研制出了 HJD04 萬門數字程控交換機（簡稱 04 機），不僅打破了 “中國人造不出大容量程控交換機”的預言，也正式宣告國產數字程控交換機的全面崛起。
▉ 1992-1997：股權改革，高歌猛進
就在公司業(yè)績迅猛增長的同時，中興迎來了一次重大的經營危機。
當時，侯為貴希望將經營利潤繼續(xù)投入到研發(fā)中，盡快推出 ZX2000 數字局用機。而部分股東則認為，應該見好就收，將利潤用于分紅。雙方矛盾迅速激化，開始影響公司的正常經營。
1992 年 12 月，以侯為貴為首的中興核心技術骨干和管理人員，集體出走，以個人集資方式成立深圳市中興維先通設備有限公司（“中興維先通”），注冊資本 300 萬元。
1993 年 3 月，中興維先通與 691 廠、深圳廣宇工業(yè)公司共同投資創(chuàng)建了中興新通訊設備有限公司，兩家國有企業(yè)控股 51%，維先通控股 49%。
鑒于以往的教訓，董事會確定由中興維先通承擔經營責任，兩家國有企業(yè)不參與運營。于是，中興成為了國內第一家 “國有控股，授權經營”（國有民營）的企業(yè)。
備注：因為中興背后的股東有深圳航天廣宇工業(yè) (集團)公司和西安微電子技術研究所，分別是中國航天科工集團在深圳的全資子公司和中國航天科技集團公司第九研究院第七七一研究所，所以外界也有人稱中興為 “航天系”。
除了股權制度之外，侯為貴還進行了企業(yè)文化方面的思考。
這一年 8 月，侯為貴第一次提出了中興通訊的核心價值觀：“互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學管理，提高企業(yè)效益”。
此后，解決了后顧之憂的中興，就像坐上了火箭，以驚人的速度向前發(fā)展。
1993 年 10 月，中興南京研究所成立，著手研制大容量局用數字程控交換機。
1994 年 4 月，中興總部遷入深圳蓮塘鵬基工業(yè)區(qū) 710 棟。5 月，中興自行研發(fā)的 2500 門數字用戶（專網）程控交換機 ZXJ2000A，獲郵電部入網許可證，不僅面向農話，也面向大中型企事業(yè)、賓館及鐵道、電力、軍隊等專網市場。8 月，中興上海第一研究所成立，以無線和接入為主要研究方向。
1995 年 3 月，中興南京研究所開發(fā)的萬門大容量數字局用交換機開通了實驗局，產品定名為 ZXJ10。
ZXJ10 研發(fā)現場
ZXJ10 大容量數字局用交換機
11 月，ZXJ10 獲郵電部頒發(fā)的入網許可證。在郵電部組織的專家評審中，ZXJ10 被認定為是 “目前能與國際一流機型相媲美的最好機型”。
ZXJ10 是中興最重要的一代產品，它的地位相當于華為的 C&C08。后來中興的很多產品，都是基于 ZXJ10 的底子。
ZXJ10 合同簽訂現場
產品的成功，公司規(guī)模的擴張，并沒有沖昏侯為貴的頭腦。他開始積極思考中興的戰(zhàn)略轉型。
1995-96 年，中興提出發(fā)展戰(zhàn)略的 “三個轉變”：產品結構從單一的交換機設備向多元化產品轉變；目標市場從農話市場向本地網、市話網擴展；由國內市場向國際市場拓展。
1995 年，中興員工（史立榮）單槍匹馬去日內瓦電信展參展
這一時期，中興開始啟動 GSM、CDMA、路由器、光傳輸、智能網等一系列新產品的研發(fā)。浩浩蕩蕩的國際化征程，也正式拉開了帷幕。
中興主要產品的研發(fā)啟動時間和商用時間
1997 年，中興迎來了歷史性的時刻。11 月 18 日，中興成功在深交所 A 股上市，股票代碼 000063。改制后的中興，才有了現在的名字：“中興通訊股份有限公司”。
上市現場照片
這一年，中興的產品銷售額達到 13.9 億元人民幣，員工人數 2600 人，成為民族通信產業(yè)的龍頭。
▉ 1998-2004：彎道超車，度過寒冬
中興上市之后，很快進入了 1998 年。
對于很多人來說，1998 年是一個特別值得紀念的年份。這一年，發(fā)生了太多太多的事情，留下了無數的回憶。
相約九八、九八抗洪、世界杯、還珠格格爆紅……
對于中國通信行業(yè)來說，1998 年同樣值得載入史冊。
這一年的 3 月，第九屆全國人大第一次會議上，具有悠久歷史的郵電部被分拆。在原電子工業(yè)部和郵電部的基礎上，成立了「信息產業(yè)部」。
這意味著，國內第一次電信重組的大幕，正在被徐徐拉開。中國通信行業(yè)，即將進入一個全新的時代。這個時代，有一個響亮的名字——移動通信時代。
對于中興通訊來說，1998 年到 2004 年的發(fā)展，總結起來就是三個關鍵詞——CDMA、小靈通、手機。
先說說 CDMA。
中興最早開始接觸 CDMA，是 1995-96 年。當時，中國與高通關于 CDMA 的合作談判剛剛破裂，決定自主研發(fā) CDMA 技術。1995 年 8 月，當時的郵電部與總參通訊部正式聯(lián)合下發(fā)文件，決定在全國采用 CDMA 制式，建立 800M 蜂窩移動通信網絡，也就是后來的 “長城網”。
中興內部曾經寫過兩份可行性報告，分別針對 CDMA 和 GSM。侯為貴拿到報告后，做出決策，優(yōu)先做 GSM，但也不放棄 CDMA。
侯認為，一方面，站在戰(zhàn)略安全的角度，國家需要一種和 GSM 相制衡的技術。CDMA 抗干擾性強，容量大，技術有其先進性。另一方面，即使 CDMA 不會在國內運營商大規(guī)模建網，也可以用于軍隊等專網項目。再不行，還可以賣到國外，給國外運營商建網。
結果，事實證明，侯的預測是對的。2000 年 10 月 16 日，時任中國聯(lián)通副總裁王建宙正式對外表示，中國聯(lián)通將采用 CDMA 標準，建設除現有 GSM 網絡之外的另一張獨立網絡。
全球首部機卡分離的手機，就來自中興通訊（ZTE802）
隨后的 2001 年，在聯(lián)通 CDMA 第一期招標中，中興作為唯一一家以自有品牌競標成功的國內廠商，斬獲整個招標額的 7.5%，共計 9 億元的合同。在后來的二期、三期中，中興也大獲成功。
除了國內之外，中興還將 CDMA 推向國際，在東南亞等地區(qū)建設移動通信網絡，獲得不少利潤。到 2004 年左右，中興成為全球最具競爭力的 CDMA 設備商之一。2003 年，CDMA 業(yè)務收入占了中興當年總收入的 16%。
然而，CDMA 業(yè)務雖然如火如荼，但并不是當時中興最賺錢的產品。最賺錢的產品是哪個呢？
是小靈通。
2003 年，小靈通共計為中興通訊貢獻了 70 多億的銷售額，占主營業(yè)務收入的三分之一。
小靈通的故事我之前曾經專門講過，限于篇幅，今天就不再多講了，大家感興趣的話，可以看這里：小靈通往事。
當時中興搞小靈通，既有決策考量的成分，也有運氣的成分。最終結果，反正就是押寶成功，大賺了一筆。
最后是手機。
1999 年的時候，中興推出了自己的第一款手機，ZTE189。這也是國內第一款自主研發(fā)的全中文雙頻手機。
ZTE189
當時，中興做手機的主要目的，其實并不是為了賺錢，而是為了滿足運營商的需求。運營商搞 CDMA 和小靈通，缺乏終端產業(yè)鏈的支持，于是，中興就擔當了這一重任。
彼時的中興員工和干部，很多人都覺得，這么復雜的系統(tǒng)產品都能做，為什么手機不能做呢？于是，就花了不少資金，投入了資源，進了手機的坑。
結果，手機造出來之后，因為銷售渠道等問題，賣不出去，虧了不少錢。于是，慢慢就走向了運營商代銷的貼牌模式。也就是說，運營商在營業(yè)廳賣中興手機，不過手機上往往沒有 ZTE 的 LOGO，只有運營商的 LOGO。這就是捆綁銷售。
大家現在都知道，華為手機當初差點賣掉。其實，中興手機也一樣，當初差點賣給聯(lián)想（2000 年），后來因為價格不合適，談崩了，才勉強留著繼續(xù)經營。（聯(lián)想后來收購了廈華手機。）
2002 年，手機市場突然開始爆炸式增長。這一年年底，國產手機的份額增至 30%。這再次刺激了中興的手機熱情。
為此，中興專門成立了手機事業(yè)部，將之前分布于各個系統(tǒng)事業(yè)部的 CDMA、GSM、PCS（小靈通）終端部門都集中起來，招兵買馬，擴充隊伍。當時，公司的第一副總裁殷一民，還主動請纓到上海，擔任手機事業(yè)部的總經理。
2003 年 11 月，中興簽約李連杰，作為中興手機形象代言人
（左為殷一民，右為李連杰）
盡管中興在手機方面投入巨大，但是，中興采取的捆綁銷售模式，對運營商形成了很強的依附性，喪失了自主品牌的形成能力。
對于廣大消費者來說，他們很多人根本不知道自己購買的是中興手機。他們也會覺得，中興手機只是運營商辦套餐贈送的手機，質量和外觀等各方面都不如國外品牌，甚至不如波導、TCL 等品牌。
這一問題，一直到后來都沒有得到徹底解決，進而影響了中興手機的長遠發(fā)展。這是后話。
2004 年，對中興來說，發(fā)生了兩件大事。
第一件，1 月 15 日，中興選舉產生公司第三屆董事會，侯為貴當選為公司董事長，殷一民被董事會聘任為公司總經理。在外界看來，中興順利完成了 “交接班”。
第二件，12 月 9 日，中興 H 股在香港聯(lián)合交易所主板正式上市，共集資 35 億港元。這是中國首家內地 A 股上市公司在香港發(fā)行 H 股股票。
中興香港上市現場照片
1998 年至 2004 年，是全球科技企業(yè)的寒冬。在全球經濟危機和科技泡沫破碎的情況下，很多企業(yè)沒熬過去，倒閉了?；钪钠髽I(yè)，也是如履薄冰，噤若寒蟬。
例如那一時期的華為，上上下下都在想著如何度過 “冬天”。2001 年時，華為把旗下安圣電氣賣給艾默生，換回 7.5 億美元的 “過冬費”。2003 年，華為差點把自己以 75 億美元的價格，賣給摩托羅拉。這都說明，當時的形勢是多么嚴峻。
然而，中興憑借 CDMA 和小靈通帶來的巨額收入，日子過得相當滋潤。盡管侯為貴也提到了 “過緊日子”，但賬面上的現金流，還是足以讓同行羨慕不已。
2004 年，中興營收 227 億，華為營收 462 億。盡管還有差距，但兩者仍處于一個數量級。誰也沒有想到，再往后，兩者之間的差距，就迅速拉開了。
▉ 2005-2016：命運多舛，摸索前行
2004 年之后，全球經濟逐漸復蘇，通信行業(yè)也開始逐漸回暖。iPhone 和安卓的誕生，宣告智能機時代的到來，也拯救了 3G，以及整個通信行業(yè)。一時之間，全球的設備商和運營商都開始忙于建設 3G 數據移動通信網絡，國內也不例外（2009 年發(fā)牌）。
老子有云：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。
中興前期在 CDMA 和小靈通方面獲得了大量的利潤，結果，不可避免地影響了后期的戰(zhàn)略方向和市場策略。
我們經常說，人的性格決定命運。其實，企業(yè)也是一樣，企業(yè)也有自己的性格，這個性格同樣會影響自身命運。而企業(yè)的性格，很多程度上受創(chuàng)始人的性格所影響。
侯為貴以國企代表的身份創(chuàng)業(yè)，性格穩(wěn)健，看重政府力量，注重政策走向，押寶政策往往能獲得成功。在外界看來，侯中庸、儒雅，像一頭老黃牛。
任正非以前是軍人，而且搞過技術，因為被騙，慘遭體制拋棄，自己拿著一點錢出來創(chuàng)業(yè)。他的壓力更大，求生欲更強烈。同時，他是一個理想主義者，認死理，看重技術的價值，眼光更長遠，殺伐更決絕，風格更兇悍。正因為如此，他和他帶領的華為，一直都被認為是狼性文化。
早期的時候，因為市場大，大家剛剛進入，兩者之間的性格和文化差異，并沒有在業(yè)績上體現出差距。然而，2004 年之后，兩家企業(yè)都開始進入深耕經營狀態(tài)，開始發(fā)力、拼內功。企業(yè)性格和文化的區(qū)別，還有管理水平、流程制度、價值觀，就開始在公司業(yè)績上有所體現。
中興在 CDMA 和小靈通上獲得成功，不可避免地產生了松懈，投機心態(tài)上揚。雖然中興仍然在對 WCDMA 進行投入，但是沒有沉下心苦練內功，沒有實現對主流及重點運營商的突破。尤其是歐美的大國大 T（跨國運營商）方面，遲遲都沒有打開局面。
中興部分高管的決策，也存在一些問題。他們過于關注融資項目，例如國開行援助項目，沒有硬剛真正的主流客戶，產品水平也沒有在摸爬滾打中提升，最終失去了入圍的機會。即便是有個別項目，成功突入，也是集中了全公司資源，難以復制。
中興在國際化方面的不徹底、不堅決，也是未能成功的原因之一。例如，員工本地化（招聘培養(yǎng)本地員工，減少中方員工占比），就曾經反反復復推行和放棄了很多次，最終沒有能培養(yǎng)出可以依賴的本地員工隊伍。
從產品的角度來看，中興 GSM 產品線，一直都干不過 CDMA 產品線。CDMA 是中興最成功的產品線，也是中興最強勢的產品線，走出過很多高管。（小棗君入職就在 CDMA 事業(yè)部，明顯能感受到 CDMA 的強勢文化，還有自豪感。我個人覺得，CDMA 就是中興的一個異類，是一群牛里的一匹狼。）
然而，CDMA 再厲害，也擋不住歷史趨勢。CDMA 被淘汰，是無法改變的事實。所以，能打的 CDMA，沒有了市場，而市場很火的 GSM，卻不太能打。整個情況就變得很尷尬。
直到 2010 年左右，中興內部 CDMA 和 WCDMA 合并（或者說，CDMA 被 WCDMA 吞并），扭轉了局面。合并后的無線產品線和核心網產品線，可以和華為掰掰手腕。而此時，抬頭一看，全球到處都插滿了華為的旗幟。華為已經成功突破了歐美高端市場，而我們只有寥寥無幾的幾處突破，十分被動。
2010 年 3 月，因為種種原因，殷一民辭任總裁，由史立榮接任該職務。
史立榮
史立榮是一位非常寬容且性格溫和的領導，喜歡放權，很少進行強硬干涉。在史的領導下，中興做出了一系列的戰(zhàn)略調整。但是，情況并沒有得到明顯改觀。反而因為過于看重市場份額，犧牲了利潤，做了很多不賺錢甚至虧損的項目，導致公司現金流大幅減少。
2012 年，中興出現了上市后的第一次虧損（28.4 億人民幣）。這期間，中興進行了一些裁員，流失了一些研發(fā)和營銷骨干，對后續(xù)的產品質量造成了一定影響。
后來，中興開始在公司范圍內推行 LTC（Lead to Cash）和 HPPD（高效研發(fā)管理流程），規(guī)范了項目的執(zhí)行，提升了研發(fā)效率，也扭轉了現金流不足的局面，公司發(fā)展?jié)u漸回到正規(guī)。
再后來，公司進行管理層調整。2016 年 4 月，公司原 CEO 史立榮等三位高管卸任，趙先明博士出任中興通訊 CEO 兼董事長。侯為貴擔任非執(zhí)行董事長，這也意味著，侯為貴正式退休。
趙先明
▉ 2017 - 現在：死里逃生，重整旗鼓
2016 之后的故事，想必大家都比較清楚。中興遭受了自公司創(chuàng)立以來最嚴重的的一次危機，那就是美國政府的制裁和封禁。
制裁和解禁的具體過程不再贅述了，大家可以自行查閱資料。
最終結果，就是中興支付巨額罰金，并且全體管理層換血。2018 年 8 月，中興通訊宣布，李自學擔任公司新任董事長、徐子陽擔任總裁。這個管理班子，一直持續(xù)至今。
制裁對中興的影響是深遠的，除了短期的經濟損失之外，在品牌形象上影響更大。很多人認為，中興沒有自主知識產權，才會被卡脖子。
其實，中興犯了錯誤，這是事實，中興也為之付出了代價。但是，如果以這件事就來否定中興的研發(fā)投入，作為前 ZTEr，我是堅決無法認同的。我相信所有真正了解中興的人，也不會認同。
在很長一段時間里，中興都是中國排名第二，世界排名前五的通信設備商，是少數具備通信全領域解決方案能力的企業(yè)之一。
中興在研發(fā)上的投入，遠遠超過行業(yè)平均水平，每年至少投入 100 多億人民幣。
中興研發(fā)投入情況（2015 年~ 2020 年）
專利方面，中興在 2020 年國內上市公司專利排行榜排名第一，一共是 52170 件。
不久前，國際知名專利數據公司 IPLytics 發(fā)布了最新的《5G 專利競賽報告》，中興 5G 專利申請數占申請總數的 9.81%，排名世界第三。
芯片方面，中興早在 1996 年就成立了 IC 設計部，開始進行芯片研發(fā)。2003 年，正式成立中興微電子。
2015、2016、2017，連續(xù)三年，中興微電子的業(yè)績都在國內芯片設計企業(yè)中排名第三。
2018 年營收下滑，只有 61 億元，但也能排名全國第四。
這樣的企業(yè)，你說它沒有自主研發(fā)能力，你不是鍵盤俠是什么？
中興擁有眾多產品線，這些產品線的核心供應鏈中，有大量的美國企業(yè)。不僅是硬件元器件，中興的很多軟件開發(fā)工具，也都是美國公司提供的（行業(yè)都是如此）。正因為深度融入了全球產業(yè)鏈，才導致了當時中興 “休克”的局面。
中興很強，但是面對美國以國家維度進行的降維打擊，還是扛不住。如果不想被卡脖子，唯一的辦法，就是在全部產業(yè)鏈上都進行布局。而布局全產業(yè)鏈，不應該是一家企業(yè)的責任，更需要國家層面的戰(zhàn)略部署和頂層設計。
華為的營收是中興的將近 9 倍，現在扛得也非常辛苦，但確實是厲害，必須承認。
有人說中興屈辱，我覺得，相比死要面子、魚死網破，保住公司幾萬人的飯碗，穩(wěn)住上下游產業(yè)鏈幾十萬人的生計，更為實際。留得青山在，不愁沒柴燒。技術還在，團隊還在，基本面還在，忍辱負重，好好活下去，更有意義。
最后，我們再來說說現在的中興。
制裁之后的中興，痛定思痛，重點加強了公司合規(guī)的建設。這很大程度上讓公司經營變得更加穩(wěn)健，但是，繁瑣的合規(guī)審核，不可避免地影響了公司的運作效率，讓行動變得遲鈍。合規(guī)的高壓線，也讓中興在很多業(yè)務拓展方面變得有點畏首畏尾，失去了一些市場機會。沒辦法，這就是事物的兩面性。
講究合規(guī)經營的中興，對之前混亂的子公司孫公司關系進行了大刀闊斧的清理，賣掉了很多，斬斷了聯(lián)系。這對公司的長遠發(fā)展來說，是一件好事。賣掉子公司，也給中興貢獻了現金流。在如今 5G 競爭日趨激烈的情況下，現金流是非常有用的。
人員方面，經歷制裁之后，中興從上到下都充滿了危機感，奮斗精神明顯強了很多，執(zhí)行力也強了很多。但是，部分領導干部過于敏感，發(fā)條擰得太緊，也導致管理上過猶不及，傷害了員工的積極性和歸屬感。
產品方面，中興的無線仍然具有很強的競爭力，核心網實力也還在線。中興的承載網比較能打，這幾年也業(yè)績不錯。不過，中興的手機仍然沒能崛起，面對對手咄咄逼人的優(yōu)勢，現在非常被動。中興沒有做公有云，關鍵領域的芯片也沒有看到有競爭力的產品，我個人感覺有點可惜。未來是算力的天下，這塊布局略顯不足。
總而言之，未來還有很長的路，不管是輝煌還是痛苦，過去的終究屬于過去。人要往前看，公司也是一樣。面對傳統(tǒng)通信持續(xù)衰弱的局面，作為通信設備商，中興接下來的路并不會好走。如果走錯，很可能墜入深淵。如果走對，也可能再創(chuàng)輝煌。
未來十年，中興會交上一份怎樣的答卷？就讓時間來告訴我們答案吧！
參考文獻：
1、《“巨大中華”之中興通訊，全面分散企業(yè)風險的中庸之道》，米周、尹生。
2、《特區(qū) 40 年 | 致敬拓荒牛 · 奮斗者的故事》，讀特。
3、《論中興 “解禁”》，師偉。
4、《1998，“巨大中華”的岔路口》，伐柴商心事
5、中興官網、中興年報
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