7 月 16 日消息，曾是 UC、高德、阿里大文娛“救火隊長”的俞永福，又成為了要挽救阿里本地生活服務(wù)的奇兵。
昨日，久未公開露面的俞永福為高德品牌升級站臺。一切源于兩周前阿里的一次組織架構(gòu)大調(diào)整：高德、本地生活和飛豬，組成生活服務(wù)板塊，由俞永福代表集團分管。
再次前往一線“救火”，更加寓意著前方火海的焦灼 —— 數(shù)據(jù)層面看，在相互廝殺了 3 年后，阿里本地生活與美團的差距越來越大。
擺在俞永福面前的，還有幾大業(yè)務(wù)在人員、組織架構(gòu)、文化價值觀等方面的融合，這不會是一件易事。
當然外部的挑戰(zhàn)更加嚴峻：老對手美團正在多個領(lǐng)域突飛猛進；字節(jié)跳動又被曝出即將進軍外賣領(lǐng)域，本地生活服務(wù)領(lǐng)域迎來了新的鯰魚。
如此這般，承載著“衣食住行”的高德，想要帶領(lǐng)餓了么、口碑、飛豬承擔起對標和狙擊重任，艱難征程才剛剛開始。
整合：能否更好協(xié)同？
雖然阿里剛剛宣布生活服務(wù)板塊的架構(gòu)調(diào)整，但新浪科技發(fā)現(xiàn)，高德地圖目前已經(jīng)接入了飛豬、餓了么、口碑的相關(guān)服務(wù)。
比如眾多的線下藥店，可以選擇跳轉(zhuǎn)餓了么買藥；一些餐飲等生活服務(wù)相關(guān)的門店可以選擇口碑的到店團購；酒店服務(wù)中，也接入了飛豬的預訂功能。
不過，餓了么的餐飲商家外賣功能還未接入。不知這是否與俞永福對高德“專注出門之后的生活服務(wù)場景”的定位有關(guān)。
雖然高德與餓了么、口碑和飛豬的業(yè)務(wù)整合已經(jīng)開始，但這只是整合的第一步。
以此前餓了么與口碑的整合歷程為例，就曾經(jīng)歷了艱難的過程：一方面，餓了么是阿里從外部收購而來，需要對餓了么的平臺底層架構(gòu)進行改造，以融入阿里的技術(shù)和產(chǎn)品體系；同時餓了么與口碑的融合難度更大，涉及到產(chǎn)品、技術(shù)、團隊、文化等各個方面的整合問題。
新浪科技此前曾報道，被阿里本地生活服務(wù)公司員工廣為詬病的是，餓了么與口碑兩邊員工的職級和待遇存在較大的差異。
一位內(nèi)部員工吐槽，餓了么員工認為自身業(yè)務(wù)比口碑強瞧不起口碑，口碑員工覺得餓了么不是親生的瞧不起餓了么，存在太多內(nèi)耗。
據(jù)悉，從 2020 年阿里本地生活服務(wù)公司的架構(gòu)調(diào)整之后，這種狀況才有所改觀。阿里本地生活服務(wù)公司開始對新入職的員工統(tǒng)一標準，簽訂勞動合同的主體不再區(qū)分為餓了么和口碑。
▲ 俞永福
而此次阿里將高德與餓了么、口碑和飛豬組成生活服務(wù)板塊，幾大業(yè)務(wù)之間更是要再次經(jīng)歷新一輪的組織架構(gòu)和文化融合挑戰(zhàn)。阿里讓俞永福負責這一板塊的用意也在于此。俞永福此前曾成功將 UC、高德整合進阿里體系，并在后來操盤了阿里大文娛的整合工作。
俞永福將如何操刀生活服務(wù)板塊的整合，目前還是未知數(shù)。
另外，高德從地圖平臺升級為生活服務(wù)平臺后，也面臨著用戶心智上的轉(zhuǎn)變。用戶此前對高德的認知就是一個導航工具，后來推出的打車業(yè)務(wù)也是與導航強相關(guān)。而訂酒店、訂門票、訂餐飲等全新的功能，要讓用戶接受還需要一個長期的過程。
搖擺：誰才是核心？
自阿里本地生活服務(wù)公司成立以來，在戰(zhàn)略上可謂經(jīng)歷了多次搖擺。
原阿里本地生活服務(wù)公司總裁王磊本想先在外賣業(yè)務(wù)上打個翻身仗，沒想到餓了么的市場份額卻一降再降；內(nèi)耗之下，口碑也踏步不前，被大眾點評越甩越遠。
戰(zhàn)略失利之下，2020 年，阿里拉來了支付寶，由支付寶這個超級 App 牽頭，整合餓了么、口碑、飛豬、淘票票等業(yè)務(wù)，全面對標美團。當年 3 月，支付寶 App 升級改版，強化生活服務(wù)心智，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊。
支付寶的導流效果還是十分明顯的。但 2020 年底螞蟻金服被暫緩上市，讓支付寶自顧不暇，沒有精力再為本地生活服務(wù)公司做嫁衣。
求人不如求己。今年以來，本地生活服務(wù)公司將餓了么作為核心入口的意圖明顯，餓了么批量注冊了“餓了么爆爆團”、“餓了團”、“餓好團”“餓了么拼團”等商標，這些商標均與團購業(yè)務(wù)相關(guān)。有知情人士表示，口碑這個品牌或?qū)⒈豢车簦w業(yè)務(wù)遷移至餓了么。
不過，此次阿里讓高德董事長俞永福來統(tǒng)管生活服務(wù)板塊，顯然是想讓高德替代此前支付寶的角色，再次承擔起整合眾多業(yè)務(wù)對標美團的重任。
為什么是高德？
有業(yè)內(nèi)人士認為，一方面，高德本身具有本地生活服務(wù)的基因。2014 年俞永福接手高德時，高德的業(yè)務(wù)就包含了團購、代駕、保潔等 O2O 服務(wù)，為了聚焦出行需求，俞永福才將這些功能砍掉；
另一方面，DAU 超 1 億的高德也在本地生活服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域進行了嘗試。比如在滴滴把持市場之下，高德打車通過聚合模式取得了不錯的單量。再比如，2020 年 9 月，高德上線涵蓋“吃住行游購娛”的“高德指南”，連接了更多本地生活服務(wù)。
以高德核心，整合餓了么、口碑和飛豬之后，阿里在本地生活服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)也涵蓋了餐飲外賣、到店酒旅、以及包括打車在內(nèi)的其它業(yè)務(wù)，與美團的業(yè)務(wù)形成完全對標。
只不過，剛剛在與口碑的融合中成為本地生活服務(wù)用戶心智入口的餓了么，又該如何處理與高德的關(guān)系？這對新任的阿里本地生活服務(wù)公司總裁李永和和高德總裁俞永福，都是個挑戰(zhàn)。
就目前而言，不只是餓了么的外賣服務(wù)暫未接入高德，便利店、花店等購買服務(wù)也仍未接入；口碑的到店團購服務(wù)也只是接入了部分餐飲門店，雙方還需要更深入的融合。
互博：如何保持開放？
阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域頻繁換陣，美團也是枕戈待旦。
至少從外賣領(lǐng)域來看，阿里的反擊未有明顯成效。Trustdata 發(fā)布的報告顯示，2020 年 Q1 美團外賣交易額占比為 67.3%，餓了么為 26.9%，餓了么星選為 4%。也即是餓了么 + 餓了么星選的市場份額也僅為 30.9%，不到美團外賣的一半。
在俞永福強調(diào)的“出門之后的生活服務(wù)場景”，大眾點評雖然在用戶心智上占據(jù)優(yōu)勢，但并未像美團外賣那樣把持主要的市場份額，高德基于位置信息的優(yōu)勢，也有望爭奪眾多品類的海量商戶。
不過值得注意的是，俞永福對高德在生活服務(wù)上的定位是開放平臺，“做好出門服務(wù)，不能只靠高德自己。”他說。
這個策略在打車業(yè)務(wù)上得到了驗證。截止 2021 年 7 月，高德打車聚合平臺合作的網(wǎng)約車平臺已經(jīng)超過 100 家。不過這個定位成功與阿里和高德沒有自營網(wǎng)約車運力有關(guān)，在餐飲、酒旅上，這個策略還有待驗證。
以酒店預訂為例，除了飛豬，高德還接入了藝龍、攜程等 OTA 平臺的預定功能，而他們均是飛豬的直接競爭對手。更尷尬的是，在一家如家快捷酒店的預訂頁面，新浪科技發(fā)現(xiàn)同一房型其它平臺的價格甚至比飛豬還便宜；再以門票預訂為例，天壇公園景點高德接入的是攜程的服務(wù)，那么高德又將如何平衡為合作伙伴導流和自家飛豬的業(yè)務(wù)增長之間的關(guān)系？
以餐飲為例，有的餐飲門店高德還未接入口碑的團購和評價服務(wù)，而是接入了大眾點評的評價。將來高德與餓了么和口碑深入融合之后，又該如何維系與大眾點評等合作伙伴的關(guān)系？
毫無疑問，當阿里生活服務(wù)板塊的幾大業(yè)務(wù)逐步整合和協(xié)同之后，高德平臺的開放性將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
另外一個變局是，在阿里和美團這兩大老對手對決之外，本地生活服務(wù)領(lǐng)域又出現(xiàn)了新的攪局者。字節(jié)跳動是其中既野心勃勃、又擁有眾多資源支撐的重要角色。
今年初，抖音在多個城市上線了“優(yōu)惠團購”功能，該功能已經(jīng)涵蓋餐飲美食、旅游住宿和休閑玩樂三大品類；近日還有消息稱，抖音成立了“心動外賣”外賣業(yè)務(wù)團隊，并在抖音 App 內(nèi)開始了內(nèi)測功能。
在內(nèi)外重重挑戰(zhàn)之下，高德領(lǐng)銜在本地生活服務(wù)上對決美團，勝算仍舊不算太高。更重要的是，打敗美團的可能不會是另一個“美團”，阿里在生活服務(wù)板塊上，需要更多差異化的競爭，剛剛肩挑重任的俞永福，要給出自己的答案。
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