1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董事長兼 CEO 李彥宏在全員會上用一個小時的時間，回顧 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工：“面對挑戰(zhàn)，要搶機會、講創(chuàng)新。”
李彥宏在講話中強調(diào)了他長期關注的話題“技術和創(chuàng)新”，他說“百度的研發(fā)強度、研發(fā)占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會有相應的回報。”
談到技術和創(chuàng)新，李彥宏多次談及當前火熱的 AIGC。
李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機會，雖然現(xiàn)在這個機會還不是那么清晰。技術能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責任挺大的?！?/p>
談及 AIGC 商業(yè)化，李彥宏強調(diào)，“真正的創(chuàng)新是這個過去沒有的技術到底產(chǎn)生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應用才能夠產(chǎn)生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情?！?/p>
李彥宏稱：“過去多年，百度在人工智能技術上的投入，現(xiàn)在也逐步能看到各種各樣的新機會。怎樣把技術轉化成市場需要的東西，這就是屬于百度的機會”。
同時李彥宏也指出百度公司存在的諸多問題，要求每個人都要正視業(yè)務中存在的問題?！鞍鸭夹g轉化成市場需要的東西，這需要我們更敏感，能更快、更準確地抓住到底用戶和客戶的需求在哪里，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補?！?/p>
以下為李彥宏對話實錄：
簡單之約：談機會談挑戰(zhàn)，新思考新要求
時間川流不息，來到新的起點。幾天前，在 2022 年的末尾，Robin 和同學們相聚“簡單之約”直播間，用一個小時的時間，和大家一起回顧 2022、展望 2023，回答同學們提出的問題。面對時刻處在變化中的大環(huán)境，Robin 也真誠地分享了很多自己思考過和正在思考的內(nèi)容。
整場下來，干貨滿滿，直播氛圍雖輕松，聊的內(nèi)容卻挺燒腦，知識密度很高，就像一堂寶貴的認知課，值得同學們多看回放，細讀報道。相信學習之后，大家對新的一年怎么打，如何才能實現(xiàn)更好的成長，會有新的體悟。
Part1 回顧 2022，展望 2023
回顧 2022
特殊的年份，難得的經(jīng)歷
珊珊：回顧 2022 年，我做了一張拼圖。北京的同學一看就很熟悉，一張是 12 月初的西單，沒有車、也沒有人。一張是前天的國貿(mào)橋，車水馬龍，非常漂亮。
Robin：2022 年是大家非常想不到的一年。在我看來，這些都是人生經(jīng)歷。我活了 50 多歲，說實話也覺得 2022 年是一個特殊的年份，一生中有這么一種經(jīng)歷也挺難得。發(fā)生了沒想到的事情，再想辦法去應對，再進一步能夠找到其中可以做得更好的地方，對于人的成長也是有好處的。
展望 2023
想干事兒是中國人的特性
珊珊：再來看看對 2023 年的展望。也給大家看幾張圖，第一張是 12 月 6 號的中央政治局會議，第二張是 12 月 15 到 16 號的中央經(jīng)濟工作會議。一句話來概括會議內(nèi)容，就是“明年是全力抓經(jīng)濟的一年”，第三張是總監(jiān)群內(nèi)分享過的一篇文章，講的是有個人去了趟東南亞，看到那邊有不少機會。在這種宏觀形勢下，Robin 對宏觀形勢有怎樣的判斷，覺得可能有哪些新機會？
Robin：我其實非常推崇我們中華民族的文化。中國人是很想干事兒的，非常勤奮、努力。中央經(jīng)常說我們的經(jīng)濟韌性十足，這其中有一個非常關鍵的因素，就是中國的民族文化就是“我想干事兒、想賺錢、想生活得更好，哪怕吃點苦”。一旦有機會，很多人真的會沖上去。
面對挑戰(zhàn)，要搶機會、講創(chuàng)新
珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機會，具體對于百度有沒有哪些機會？
Robin：既有機會，也有挑戰(zhàn)。更重要的是，我們還是要搶機會、講創(chuàng)新。
增長從哪里來？從創(chuàng)新來，創(chuàng)新驅動增長。過去這幾百年，不光是中國，整個世界的增長全部都是因為創(chuàng)新、因為效率的提升。百度這樣的公司，還是依然非?？粗丶夹g投入和創(chuàng)新的，希望通過創(chuàng)新帶動我們的增長。
把技術變成市場需要，就是屬于百度的機會
Robin：過去這么多年，我們在人工智能技術上的投入，現(xiàn)在也逐步能看到各種各樣的新機會。我們過去講第一曲線、第二曲線、第三曲線，其實即使放到第一曲線這樣一個比較成熟的業(yè)務來看，過去一年也仍然有很多新機會出來。
例子：AIGC。我們做了這么多年的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模仿人，現(xiàn)在 AI 可以生成內(nèi)容。其實在這個領域，我們在過去很多年都有技術的積累。
產(chǎn)品也好，功能也好，怎樣把技術轉化成市場需要的東西，這就是屬于百度的機會，我認為我們在準備度上是最好的。當然，我們對于市場的敏感度是不是最好的，這存疑。這需要我們更敏感，能更快、更準確地抓住到底用戶和客戶的需求在哪里，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補。
Part2 多元問題，答疑解惑
Topic1 談要求
看到第三季度財報中也有明確提出“有效的降本增效帶來了公司運營效率的提升”，感覺今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在運營效率上還會有什么樣的導向？對員工來說，有什么要求？
Robin：我們更加注重技術的投入，更加注重第二增長曲線、第三增長曲線。我們在第二、第三增長曲線上的投入，不管是在百度收入中的占比、還是利潤占比都可能更大一些，我們的研發(fā)強度、研發(fā)占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會有相應的回報。
重申商業(yè)本質，細究收入質量
Robin：在踐行“降本增效”理念的過程中，我說一說我碰到的一些問題，以及一些自己沒有想到的情況。
我在 10 月份總監(jiān)會上也講過，很多人對商業(yè)的本質理解是不深的。由于我們很多新業(yè)務都在虧錢，所以時間長了以后，大家覺得虧錢是理所應當?shù)?，不會去想這個業(yè)務是再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢。
這些新業(yè)務在設置 OKR 的時候，最長的維度就是年度，年度 OKR 里寫收入的增長目標是多少。可是這個收入是怎么來的，質量怎么樣？這個問題，不要說普通的員工，即使是很高級別的管理者思考得也不多。我們的一個明星業(yè)務、一個高增長業(yè)務，仔細一看，自研產(chǎn)品只占收入的 20% 多，70% 多的東西都是轉售。那你跟貿(mào)易公司有什么區(qū)別呢？貿(mào)易也是從這兒買回來，從那兒賣出去。我們那么多人在做研發(fā)，一萬多的工程師，研發(fā)投入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績實際獲得的效果卻有這么大的反差，這個問題有多少人意識到了？有多少人意識到了其實這個收入質量不高？
毛利、運營利潤、現(xiàn)金流是更有質量的信息
Robin：如果不看收入，應該看什么？上次總監(jiān)會我講過，比收入更加有質量的東西，實際上是 gross profit，不是毛利率，是毛利。
公司在大概二十年前，就有 gross profit 的概念。我們早年做搜索業(yè)務，有一部分收入來自聯(lián)盟，聯(lián)盟的流量其實是買來的，掙的錢要和這些流量的伙伴來進行分成。所以不管是對整個公司的考核，還是對相應業(yè)務負責人的考核，我在說收入的時候，都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。因為你加上買量的成本算出來的收入，不能說明什么。把買流量的成本減去之后的收入，才更說明我們這個搜索業(yè)務的本質。
但是到后來做各種各樣新業(yè)務的時候，大家慢慢忘了：為什么我要做這個新業(yè)務，為什么我一年要虧 10 億、50 億去做這個東西。gross profit 是一個質量高的信息，比它質量更高的是 operating profit，也就是你的運營利潤是多少。你雖然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各種費用一減掉，可能還是虧的。短期說“虧是因為高速成長”是行的，但是長期來講是不行的，從運營水平上也要能夠有 profit，這才是一個好的業(yè)務。這些標準，我們早期的搜索業(yè)務都是滿足的。正是由于它太滿足，以至于我們每一級的員工、每一級的管理者早就忘了這件事情。
珊珊：或許因為有些年互聯(lián)網(wǎng)就是這樣的，都虧，但是仍然可以被估出值。
Robin：要看到這背后為什么虧還能被估值 —— 因為相信你有一天會賺。這些業(yè)務即便是在虧的時候，gross profit 也是很高的，之所以會虧，是因為花了好多錢去做廣告、做研發(fā)，也就是業(yè)務的 nature 其實是非常高毛利的。比如像淘寶，不算凈利，就看收入，它絕大多數(shù)的收入能夠轉化成它的毛利。由于大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都是這種業(yè)務，所以我們早就忘了收入到底是什么意思，以及為什么要關注 gross profit、為什么要轉成 gross profit。
其實 operating profit 也不是最后一步，最后一步是 cash flow。即使賬面上有這么多收入，但實際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢，過兩天客戶倒閉了或者賴賬，那還是不行。很多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金斷裂死掉了，這樣的公司有很多。
“層層遞減”不可取，提高站位看長期
Robin：我們對這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業(yè)務的理解變成了“層層遞減”。當我把這些理念去跟我們的 VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意，但是當落到一個總監(jiān)的 OKR 里頭的時候，有些人的 OKR 里可能會有收入，有些可能連收入都不體現(xiàn)，OKR 里只寫時長需要增長到多少。這樣當他再往下傳遞的時候，下一級就變成說“老板要的多少時長，其他的我們不管”。
我們這個公司可能有五級甚至六級，傳到最基層、傳到真正干活的一線員工的時候，他根本不理解“我為什么要干這個事”，或者他雖然理解了，但是不覺得“這東西跟我有什么關系”。這就導致大家越往下做，就越在做短期的事，做了很長時間后突然回頭說“哦，有可能做錯了，這不是我們想要的東西”，這是很糟糕的，尤其是當我們愿意花很多錢去投入的時候。高層愿意為長期的結果去投入，你今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也 OK，但我希望你七年之后賺錢?？蓪嶋H上當我們在執(zhí)行的時候，有人去看七年后的事情嗎？
我希望我們每一級的人，尤其是當你想要往更高級別走的時候，你要站在一個更高的角度去思考這個問題。我們現(xiàn)在用的是 OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些數(shù)，不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有時不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個數(shù)，很多時候都變成了這樣。但更多的時候，我們做事情除了滿足所謂的 OKR，也應該跳出這些數(shù)，去看一看我拿來的這個數(shù)，對于業(yè)務長期的成長、長期的健康性到底有沒有用，是有正面作用還是有負面作用。
反復對齊，對抗慣性
珊珊：今年 ACG、IDG 的員工，其實是可以看到業(yè)務的負責人實際上是被要求了毛利的提升的。
Robin：對，這個話已經(jīng)說了很多遍了，但是要把大家這種做事的慣性或者思維的慣性改過來，真的是不容易。我在會議室里，不知道對同一批人說過了多少遍，我說明年我不看收入了，就看毛利，但下次開會，他們又照樣跟我說我們的收入是這樣，別人的收入是那樣，我們對比下來是怎樣。
我每遇到一次這樣的情況，就會再講一遍，同一批人可能得講個五六遍之后，這種慣性才能夠改過來。你問他懂不懂這些道理，都懂，實際做，卻是說“過去都是這么做的呀，所以我現(xiàn)在還這么做呀”。Human nature 就是這樣，“習慣了”。所以今天我們又花這么多力氣在這對齊，講一遍可能還不夠，但總比不講要強。
Topic2 談戰(zhàn)略
Q3、“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情指數(shù)，用信息流動對抗未知恐懼。京通小程序的上線，百度也是首發(fā)。這些貼合熱點的迅速反應，體現(xiàn)了我們的社會責任。想問問 Robin，在后疫情時代，百度怎樣進一步體現(xiàn)責任和擔當，還可以貢獻哪方面的價值，什么是屬于我們的機會？
讓人們平等便捷地獲取信息、找到所求，是一件了不起的事
珊珊：“新十條”發(fā)布后，像是每天的新增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)健委發(fā)布的跟大家的切身感受完全對不上，而我們的疫情指數(shù)當時還是很管用的。
Robin：這種時候恰恰是百度能夠發(fā)揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的，我們的數(shù)據(jù)、我們的服務能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是一件很偉大的事情。我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個充滿巨大不確定性的環(huán)境中，越發(fā)顯得重要。
搜索其實是無數(shù)人用他們的行為，告訴我們現(xiàn)在的情況是什么樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現(xiàn)給每一個人，他就沒有那么慌了 —— 不是他的周邊有多特殊，而是整個大環(huán)境就是這個樣子。尤其當他看到一些預測，說到了多少天后趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現(xiàn)過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會發(fā)生什么的時候，我們盡量讓大家獲得及時準確的信息。
一般出現(xiàn)這種情況，對百度來說其實沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。
當別人很依賴你時，機會總會有的
Robin：當別人很依賴你的時候，機會總會有的。整個搜索業(yè)務這么多年，最本質的東西，就是當別人想知道什么是事實，當別人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。
HCG 的同學那些天也一直在做需求，當時面對的就是“需求太多，做不過來”，因為很多人在找藥、找醫(yī)生。但大家不管多忙多累，都在堅持工作，因為有太多人需要我們。這種感覺也挺好。
Q4、最近一段時間，AI 領域也有很多進展，比如 AI 作畫，AI 對話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應用方向，百度未來又會在這些方向有什么規(guī)劃或部署？
AI 技術的產(chǎn)品化，很興奮、有責任
Robin：很多人問過我這個問題，不光是周邊同行業(yè)同領域的朋友，好多不同領域、跨界的人都在問我怎么看 ChatGPT。我很高興這么一個我們天天在琢磨的技術方向，能夠引起這么大的輿論場，能夠讓這么多人關注，確實是挺不容易的。
無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機會，雖然現(xiàn)在這個機會還不是那么清晰。技術能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責任挺大的。作為一個公司、一個商業(yè)機構，我們有這么酷的技術，那我們能不能把它變成人人需要的產(chǎn)品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠產(chǎn)生影響力的。
四種類型的創(chuàng)新
Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料，它總結了四種類型的創(chuàng)新。
第一種是從左到右的創(chuàng)新。從科學、從基礎理論開始推演，一步步變成技術，技術再變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再推向市場。
第二種是從右到左的創(chuàng)新。產(chǎn)生了一個需求，再往回推，看能不能做一個 demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回推，看能不能實現(xiàn)這樣的技術；技術再往回推，看技術背后的理論到底是什么，能不能實現(xiàn)這樣的事情。
第三種是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷擴大制造規(guī)模的過程當中，自然而然產(chǎn)生出來的那些創(chuàng)新。我認為中國作為制造業(yè)大國，在這種創(chuàng)新上是有優(yōu)勢的，比如生產(chǎn)新品，比如說臺積電，大家以前覺得是個代工，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻很高、不容易，這種創(chuàng)新就是生產(chǎn)制造帶出來的創(chuàng)新。
第四種是機構式的創(chuàng)新。整個機構就是一個創(chuàng)新機器，它的目的或者說作用就是想盡一切辦法去產(chǎn)生各種各樣的創(chuàng)新。
在百度，這幾類創(chuàng)新我們多多少少都沾點邊。但是怎么真正產(chǎn)生出來大的創(chuàng)新，怎么讓我們的機制能夠更高效地產(chǎn)出創(chuàng)新，這是一個非常有意義的課題，也是我最近在琢磨研究的事。
AIGC 商業(yè)化，雖難必做
珊珊：如果說 AIGC，你對百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業(yè)化上摸索出來？
Robin：當然。創(chuàng)新不是說一個技術過去沒有，真正的創(chuàng)新是說，這個過去沒有的技術到底產(chǎn)生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應用才能夠產(chǎn)生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。
Topic3 談導向
Q5、總監(jiān)會講到的“端到端優(yōu)化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解這里的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業(yè)務上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？
講透“端到端”，平臺化 or 縱向整合
Robin：這個概念確實比較難理解，因為它涉及到戰(zhàn)略層面的思考和發(fā)展理念的問題?！岸说蕉恕辈⒉皇欠胖暮＝詼实模行┕揪头浅Ｃ鞔_地說，“我就做平臺，不做端到端，我更相信橫向分工”。
其實，不光是在 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是這樣的。在汽車領域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水線把效率提升了。最后顛覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應商，供應商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高?！弊罱K依靠這個顛覆了福特。在 IT 領域，蘋果是在做明顯的“端到端”，什么都做，所以它做出來的手機最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣，他的理念就是：手機做不出來或者賣不出去都 OK，我照樣是一個非常成功的平臺。
Robin：所以，當我們在講“端到端”的時候，其實是在思考：從整個百度大的業(yè)務線條上來看，我們到底是走平臺化道路，還是走縱向整合的道路。
規(guī)模足夠大，“端到端”的效率才最高
Robin：我們要搞清楚，一定要有足夠的規(guī)模，“端到端”才是效率最高的。如果你這個業(yè)務很小，其實不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。
不管是針對 MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務，大家在思考“端到端”的時候，一定要想：我能不能把規(guī)模做得足夠大？在規(guī)模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應用層串聯(lián)起來之后，有意為這個東西做優(yōu)化，最終達成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶數(shù)目小于 100 個，就不劃算了，還不如不做這種“端到端”的優(yōu)化。
要不要做“端到端”，就看是不是“真提效”
Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的本質是提升效率”，如果你做的這個創(chuàng)新使得效率提升了，這才是好的創(chuàng)新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創(chuàng)新，或者說不是好的創(chuàng)新。所以當大家把自己的具體業(yè)務和“端到端”結合起來看的時候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在“創(chuàng)新的本質是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。
對于很多其他公司來說，做平臺是沒錯的，甚至對于百度某些業(yè)務來說，做平臺也沒錯。因為對于他們來說，做“端到端”不是最高效的做法。
如果你做了這個判斷，就想做個平臺，認為做平臺效率更高，能夠為公司賺更多的錢，那也沒問題。只是當我去分析我們最主要的幾個業(yè)務，比如 ACG 云業(yè)務，從規(guī)模上講，我們既不是 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺，搭一個臺子，讓所有人來這兒唱戲就好了。如果我們也同樣說：我就搭個臺子，你們都來這兒唱戲。那人家憑什么都到你這兒來唱戲？但是我們可以做“端到端”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物計算，你可以跟客戶說來我們這兒得到的服務一定是最高效的、質量最好的、反應最快的；假如你是做自動駕駛的，你可以跟客戶說把云放到我這兒，我這兒高精地圖、仿真服務、昆侖芯片什么都有，你就應該來我這兒。
珊珊：也就是說，如果沒那么多生態(tài)依賴你，你就不要覺得自己還能做一個平臺。
Robin：是的，如果你做了半天，沒有人給你付費，沒有人愿意為你這個平臺來開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)應用，那其實也不叫平臺。還是需要好好想想我們能解決什么問題。但我一開始為什么說這個問題難呢，是因為它不是一概而論的，要好好思考手頭的業(yè)務到底和這個理念契合在哪里。
Q6、Robin 說要找準大盤、選擇合適的指標，總監(jiān)會上也強調(diào)有些沒有利潤的指標難以反應業(yè)務的實質。現(xiàn)在正在制定年度規(guī)劃的時候，能不能指導一下怎么才能看到業(yè)務的實質，找準合適的大盤和指標？
認清業(yè)務本質，才能找準大盤
Robin：剛才回答的兩個問題，無論是“創(chuàng)新就是效率的提升”，還是“端到端”，多多少少都跟這一題有關系。
剛才說創(chuàng)新效率是從收入到毛利、到純利、到現(xiàn)金流，整個過程都是在幫助大家理解業(yè)務的本質是什么。而“端到端”是更進一步去分析你所做的這件事的本質是什么。當你看到本質以后，再去制定你的 OKR、再去往里放“數(shù)”的時候，你才知道：為什么要放這個數(shù)，為什么看重這個數(shù)，用什么手段做到這個數(shù)就是做對了，用什么手段做到這個數(shù)就沒做對。
每一個業(yè)務都不太一樣，我們很難有一個統(tǒng)一的規(guī)則，所以這也需要發(fā)揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯的時候，我們放一個數(shù)在這兒，過了很長時間以后發(fā)現(xiàn)說“哎呀，這個數(shù)做對了沒什么作用，并不能真正地達到我們當初想要達到的目的”，這時候就是對標錯了大盤。比如，他要資源的時候總是說“我們要對標小紅書，你看小紅書一年要投多少廣告費”，但是讓他做一個小紅書這樣的東西，他又說“哎呀，小紅書有一萬人在做，我們只有一百人在做，所以我做不到那樣子”。這是經(jīng)常能見到的思維方式。
提升認知高度，做市場真正需要的技術
珊珊：第 5、6 兩個問題和第 1、2 兩個問題，實際上是跟業(yè)務或者說商業(yè)的本質有關聯(lián)的，可能一線同學們不太接觸這些東西，但是懂點總是好的。有很多高 T 的知識范疇實際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。
Robin: 你了解了，才能更加知道我們?yōu)槭裁匆鲞@個事，甚至判斷出我們該不該做這個事。不光是高 T，所有做技術的人，都希望他做的技術能夠產(chǎn)生影響力，他做的技術是市場真正需要的技術、是無數(shù)人依賴的技術，但是很多時候不管是出于個人能力的局限，還是體制機制的局限，導致我們這些技術同學做的事其實離市場很遠，很多時候是自嗨，自以為做得很不錯，“我發(fā)了頂會的論文，我申請了專利，我打了哪個榜”，但是過了一兩年之后發(fā)現(xiàn)這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當你去問這些業(yè)務同學“你愿意為這個技術付多少錢”，他會說“白用可以，讓我出預算，我不愿意出”。
這種問題對于技術人員其實是很大的打擊，他過了挺長時間才明白“我做的技術不是市場真正想要的技術”。這很糟糕，對公司是資源浪費，對這些同學是很大的時間和精力的浪費，如果我們早一點告訴他“你做的不行、做的不對，你得做成那樣才是市場需要的”，那該多好。
我們經(jīng)?？吹接行┤藢懼軋笥萌N顏色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常內(nèi)容。有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預期。但是他負責的那些事兒，真的永遠都是符合預期的嗎？如果你不說哪些東西不符合預期，在哪兒遇到了困難，你的上級怎么幫你？反而你的上級都被你蒙住了，他以為你做得特別好，不需要任何幫助。有時候這些同學也不是“成心”，就是個認知問題，沒有站在那個高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個高度上去。
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